美國小說(shuō)家弗朗西斯?菲茨杰拉德有一段非常經(jīng)典的話(huà)：檢驗一個(gè)人的才智是否一流，要看他能否同時(shí)在腦海中持有兩種相反的想法，并且仍然保持行動(dòng)力。把兩個(gè)相反的觀(guān)點(diǎn)放在你的腦海里，但是又不影響你的執行，這是一種大智慧。

在宋志平先生40年企業(yè)實(shí)踐中，總結和提煉了許多精辟的“大智慧”。本文特別摘編其中的“十大矛盾”及其真知灼見(jiàn)，希望對廣大企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有所啟發(fā)和幫助。

01

經(jīng)營(yíng)與管理

很多企業(yè)領(lǐng)導者常把經(jīng)營(yíng)與管理混為一談，認為只要抓好管理就萬(wàn)事大吉了，這是非常錯誤的。經(jīng)營(yíng)和管理其實(shí)很難分開(kāi)，經(jīng)營(yíng)里有管理，管理里蘊含著(zhù)經(jīng)營(yíng)，但兩者又有區別。管理面對的主要是人、機、物、料之間的關(guān)系，是看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的。經(jīng)營(yíng)是在不確定性中研判和選擇技術(shù)路線(xiàn)、市場(chǎng)策略、價(jià)格策略、商業(yè)模式等。兩者的側重點(diǎn)和目的不同。

管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經(jīng)營(yíng)是做正確的事，主要目的是提高效益?，F在對企業(yè)的一把手來(lái)講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權給別人去做，自己花更多的時(shí)間、精力去面對不確定性。我經(jīng)常跟大家講，管理是眼睛向內，經(jīng)營(yíng)是眼睛向外，企業(yè)一把手，既不是當官的，也不是傳統的管理者，應該首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，核心能力是經(jīng)營(yíng)能力。

經(jīng)營(yíng)之道就是賺錢(qián)之道。賺到錢(qián)的不見(jiàn)得都是好的經(jīng)營(yíng)者，但賺不到錢(qián)的一定不是好的經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)是經(jīng)濟組織，是營(yíng)利組織，不會(huì )賺錢(qián)的人不能做一把手。一把手要坐鎮經(jīng)營(yíng)，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒(méi)用。

強調從管理到經(jīng)營(yíng)，不是說(shuō)管理不重要，而是經(jīng)營(yíng)更重要。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車(chē)間里，一把手要時(shí)刻關(guān)注外界最新變化，把經(jīng)營(yíng)做好，讓企業(yè)賺到錢(qián)。

02

目標導向與資源導向

提到做企業(yè)，很多人首先想到的是現有的資源、技術(shù)和人員，有什么條件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是我們常講的“看菜下飯，量體裁衣”。這種思路以資源為導向，雖然比較務(wù)實(shí)，但在變革時(shí)代和企業(yè)轉型時(shí)期卻不能這樣想。如果總停留于過(guò)去的思維，按部就班地發(fā)展，企業(yè)恐怕很難做大。我認為，制定戰略不一定非要有什么做什么，而是先確定目標，缺什么找什么。

從有什么做什么到缺什么找什么，是先定目標再找資源的戰略思維。今天，社會(huì )生產(chǎn)力進(jìn)一步解放和發(fā)展，資源不再是企業(yè)發(fā)展的首要矛盾。資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開(kāi)始，那樣做既沒(méi)有必要，也過(guò)于迂腐，還會(huì )錯失良機。其實(shí)，在一個(gè)資源社會(huì )、協(xié)作社會(huì )里，相對于找資源而言，更難的是定目標。

做事情不要總盯著(zhù)眼前的既有資源，做企業(yè)不怕沒(méi)有資源，就怕沒(méi)有目標，企業(yè)的發(fā)展目標和資源配置其實(shí)都是戰略問(wèn)題。由于資源的稀缺性和可選擇性，企業(yè)往往要根據環(huán)境、機遇、自身條件和目標，將資源在不同的時(shí)間、空間和數量上進(jìn)行合理分配，追求資源配置的有效性并降低成本。因此，資源配置要從企業(yè)的發(fā)展目標來(lái)考量。

企業(yè)最重要的是要樹(shù)立一個(gè)為之振奮而又有一定追求的目標、一個(gè)有吸引力的目標、一個(gè)符合邏輯的目標。圍繞著(zhù)這個(gè)目標，想清楚企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢是什么，再想清楚到達目標的途徑、缺少何種資源，然后想方設法找資源來(lái)實(shí)現目標。

03

專(zhuān)業(yè)化與多元化

專(zhuān)業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點(diǎn)在于“把雞蛋放在幾個(gè)籃子里”。如果放在一個(gè)籃子里就必須放對，萬(wàn)一這個(gè)籃子出了問(wèn)題就會(huì )全軍覆沒(méi)；分放在多個(gè)籃子里，雖然安全系數大了，但籃子太多又會(huì )增加成本。

工欲善其事，必先利其器。我是個(gè)專(zhuān)業(yè)主義者，或者說(shuō)身上有專(zhuān)業(yè)化的基因，我認為專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)的立身之本，做企業(yè)首先要有專(zhuān)業(yè)化能力。

企業(yè)做大后，往往有業(yè)務(wù)擴張的傾向。怎么看待不同業(yè)務(wù)的關(guān)系呢？我主張按照業(yè)務(wù)歸核化的原則進(jìn)行，突出主業(yè)、聚焦主業(yè)、做強主業(yè)，提高主業(yè)發(fā)展質(zhì)量，不斷提升企業(yè)核心競爭力。在此基礎上，如有必要可適當開(kāi)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，所謂相關(guān)，就是在技術(shù)上、產(chǎn)品上、市場(chǎng)上有相關(guān)性，會(huì )產(chǎn)生協(xié)同效應。關(guān)于業(yè)務(wù)數量，可以一個(gè)為主、兩個(gè)為輔，總數不超過(guò)三個(gè)，再多了不一定能做好，而且也沒(méi)有必要。

企業(yè)要做多少業(yè)務(wù)，關(guān)鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發(fā)展對企業(yè)的投資水平、管控能力、財務(wù)管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業(yè)沒(méi)有足夠的駕馭能力，走專(zhuān)業(yè)化道路是它們更好的選擇，大企業(yè)則可以嘗試多元化投資。

企業(yè)既要歸核化，又要多元化，兩者并不矛盾。歸核化是就集團所屬的專(zhuān)業(yè)化公司而言，而多元化是就整個(gè)集團的投資方向而言。具體操作上，可以由集團總部以管控資本為杠桿，通過(guò)投資和股權管理，調控產(chǎn)業(yè)布局，組建業(yè)務(wù)多元化的“聯(lián)合艦隊”。

04

內生式發(fā)展與外延式發(fā)展

以前的管理理論往往把企業(yè)自我發(fā)展、內生式滾雪球發(fā)展的方法稱(chēng)為有機成長(cháng)，這種成長(cháng)方式是依托現有資源和業(yè)務(wù)，獲得效益的自然增長(cháng)。與這個(gè)概念相對立的是無(wú)機成長(cháng)，也就是聯(lián)合重組的外延式發(fā)展方式。按照傳統觀(guān)點(diǎn)，要實(shí)現有機成長(cháng)就不能用并購的方式，要重組就不可能實(shí)現有機成長(cháng)。

然而，重組并購是企業(yè)重要的成長(cháng)方式。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者斯蒂格勒曾指出，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jì)炔繑U張成長(cháng)起來(lái)的。那在具體實(shí)踐中，為什么重組并購會(huì )被視為無(wú)機？為什么那么多重組并購出問(wèn)題？原因有很多，比如上級部門(mén)、投資人的過(guò)度推動(dòng)，企業(yè)自身對規模的盲目追求，企業(yè)自身重組的思路和方法不恰當，等等。并購重組的確能讓大企業(yè)快速成長(cháng)，但做企業(yè)又是個(gè)慢工細活兒，不能為快而快、為大而大，因此必須平衡好發(fā)展和風(fēng)險的關(guān)系，讓并購建立在理性有機的基礎之上，急于求成、拔苗助長(cháng)是不行的。

內生式成長(cháng)是穩定的成長(cháng)方式，但有機成長(cháng)與聯(lián)合重組不是對立的。企業(yè)追求有機成長(cháng)，并不意味著(zhù)不并購，關(guān)鍵是怎么讓并購變成有機的并購，怎么增加并購中的協(xié)同效應，怎么回避并購的風(fēng)險。實(shí)現有機成長(cháng)，就是要把“道”和“術(shù)”結合起來(lái)，確保重組符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)規律和企業(yè)實(shí)際，同時(shí)又要進(jìn)行有效的重組和整合。重組后的整合是重組是否成功的關(guān)鍵，整合中有業(yè)務(wù)整合、機構整合、管理整合，文化整合，這四大整合中文化整合又是關(guān)鍵，因為重組畢竟是人的重組，文化和思想的一致是至關(guān)重要的。

05

量本利與價(jià)本利

價(jià)格是一個(gè)敏感話(huà)題。我們過(guò)去認為價(jià)格是由市場(chǎng)客觀(guān)決定的，經(jīng)營(yíng)者對價(jià)格是無(wú)能為力的。我們只能做兩件事：一是增加銷(xiāo)量，提高市場(chǎng)占有率；二是降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這是傳統經(jīng)濟模式下的基本盈利思路——量本利。

量本利分析法，就是通過(guò)分析產(chǎn)品數量、生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤這三者之間的關(guān)系，研究出企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品，從而獲取最大利潤的經(jīng)營(yíng)方案。簡(jiǎn)單地說(shuō)，通過(guò)放量降低單位固定成本，從而取得效益，也就是我們常講的薄利多銷(xiāo)。

然而，在過(guò)剩經(jīng)濟下，產(chǎn)品供過(guò)于求，市場(chǎng)從受供給制約轉為受需求制約。這時(shí)再增加產(chǎn)量，不僅不能降低固定成本，反而增加了變動(dòng)成本，致使流動(dòng)資金緊張。更為嚴重的是，產(chǎn)能過(guò)剩引發(fā)了企業(yè)之間愈演愈烈的低價(jià)傾銷(xiāo)和惡性競爭，每家企業(yè)都想提高市場(chǎng)占有率，就只能實(shí)施紅海戰略，這極大地壓縮了企業(yè)的利潤空間，甚至導致虧損。

實(shí)際上，企業(yè)不是價(jià)格的被動(dòng)適應者，企業(yè)應該掌握定價(jià)的主動(dòng)權，否則只能靠天吃飯，無(wú)法左右自己的命運。為此，我們創(chuàng )造性地提出了一種全新的盈利模式——價(jià)本利，即在產(chǎn)能過(guò)剩的大背景下，重構合理的價(jià)格體系，不是圍繞“增量”壓價(jià)銷(xiāo)售，而是圍繞“穩價(jià)”，以銷(xiāo)定產(chǎn)、降本增效、維護區域市場(chǎng)供需平衡。

價(jià)本利并不是對量本利的否定，而是針對行業(yè)關(guān)鍵矛盾的轉化提出的新模式。價(jià)本利提升了企業(yè)的管理思想水平，過(guò)去管理企業(yè)講求眼睛向內看，往往不考慮市場(chǎng)的整體需求，過(guò)分主張通過(guò)放量降低成本，而現在既要管工廠(chǎng)又要管市場(chǎng)。價(jià)本利追求的是穩定價(jià)格，不濫用市場(chǎng)支配地位，讓市場(chǎng)有序化，不漫天要價(jià)也不惡意殺價(jià)，在市場(chǎng)、客戶(hù)、競爭者都能接受的情況下追求價(jià)格理性化。

06

競爭與競合

市場(chǎng)需要競爭，市場(chǎng)的本質(zhì)就是競爭。然而，競爭是把雙刃劍：理智的競爭是好競爭，指的是在理性范圍內的有序競爭，能夠實(shí)現生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng )新能力等方面的提升，推動(dòng)企業(yè)效益和消費者福利的增長(cháng)，服務(wù)于經(jīng)濟轉型大局；比勇斗狠的競爭是壞競爭，指的是無(wú)序的、低價(jià)的、盲目的惡性競爭。這種競爭短期內會(huì )帶來(lái)價(jià)格的大幅下滑，消費者貌似可以從中受益，但從長(cháng)期來(lái)看會(huì )導致假冒偽劣產(chǎn)品泛濫，擾亂市場(chǎng)秩序，破壞行業(yè)發(fā)展的生態(tài)環(huán)境，使行業(yè)陷入發(fā)展陷阱，最終會(huì )損害消費者利益。

市場(chǎng)競爭不是零和博弈。在市場(chǎng)中，競爭者不僅是競爭對手，更應是競合伙伴，它們的共同利益應大過(guò)分歧。競爭，體現在技術(shù)創(chuàng )新、精細管理、環(huán)境保護、品牌塑造、社會(huì )責任等方面；合作，體現在產(chǎn)業(yè)政策的執行、市場(chǎng)健康的維護、管理技術(shù)的交流學(xué)習等方面。

改變競爭者的思維模式，從競爭到競合，從紅海到藍海，再到“綠?！?，做到適可而止、各適其位，是過(guò)剩行業(yè)必須完成的跨越。如果說(shuō)市場(chǎng)競爭是對低效的校正，那么市場(chǎng)競合就是對過(guò)度競爭的校正。

市場(chǎng)競合歸根結底體現的是一家企業(yè)的價(jià)值追求和思想境界，其核心就是樹(shù)立與競爭者共生共贏(yíng)的思想，樹(shù)立行業(yè)大局觀(guān)，弘揚利他主義精神。

07

做大與做強

企業(yè)就像一棵樹(shù)，不同的階段會(huì )經(jīng)歷不同的成長(cháng)，也會(huì )有不同的需求，先生存，再長(cháng)高，再長(cháng)粗，最后枝繁葉茂、碩果累累，長(cháng)成參天大樹(shù)。企業(yè)何嘗不是如此？一般也會(huì )先經(jīng)歷快速成長(cháng)期，之后進(jìn)入穩定期與成熟期，最后成為百年老店。

企業(yè)的發(fā)展是分階段的。成長(cháng)期最重要的事就是迅速做大，這符合市場(chǎng)經(jīng)濟和現代工業(yè)最基本的規律，有了規模才可能產(chǎn)出更好的效益。沒(méi)有速度和規模，后面獲得的資源就有限了。企業(yè)不成長(cháng)一定會(huì )消亡，這是大邏輯。

當然，做大對企業(yè)來(lái)說(shuō)是基礎，但卻不能將此作為目的，不能"貪大"，否則很可能會(huì )不顧規律，走上盲目擴張之路。前幾年，中國企業(yè)有過(guò)一輪瘋狂的“跑馬圈地”運動(dòng)，不少巨無(wú)霸企業(yè)都轟然倒塌了。原因就在于企業(yè)一味地追求規模，為大而大，忽視了內在素質(zhì)和核心競爭力的提升。因此，企業(yè)只做大不行，還要在強和優(yōu)上下功夫，核心競爭力和抗風(fēng)險能力要強，企業(yè)效率和獲益能力要優(yōu)。

事實(shí)上，我們這些年對企業(yè)的認識也在不斷深化，從最初的做大做強，到后來(lái)的做強做大，再到做大做強做優(yōu)，再到今天的做強做優(yōu)做大，這些說(shuō)法的調整體現了我們對企業(yè)發(fā)展的認識是一個(gè)不斷深化的過(guò)程。企業(yè)的戰略目標與國家經(jīng)濟發(fā)展的階段、企業(yè)成長(cháng)的規律、國際競爭的要求是相吻合的。

08

集權與分權

集權管理和分權管理是兩種不同的管控模式，也是集團企業(yè)總部與各業(yè)務(wù)單元責權關(guān)系設計的重要內容。那么集團企業(yè)到底是集權還是分權呢?取決因素又是什么呢?我們從兩種模式的特點(diǎn)入手，逐一具體分析。

在集權管理里，集團母公司集中控制和管理集團內部的所有經(jīng)營(yíng)和財務(wù)事項，做出財務(wù)決策，而所有子公司必須嚴格執行集團公司的決議。集權管理的特點(diǎn)是高度集權、事無(wú)巨細，適用于那些業(yè)務(wù)相對單一、專(zhuān)業(yè)化程度較高的資源型企業(yè)，像煤炭和鋼鐵類(lèi)資源型企業(yè)，這類(lèi)企業(yè)進(jìn)行集權管理便于更好地提高效率，優(yōu)化資源配置。

相比之下，分權管理通常適用于規模較大、業(yè)務(wù)多元化、品種多樣化、市場(chǎng)變化快、地區分布較分散的行業(yè)和企業(yè)。這種情況下，很難對所有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，按照同一個(gè)模式逐級逐一進(jìn)行管理，所以集團公司大都集中于關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權。

任何企業(yè)管理都有利有弊，如果控制得很?chē)?，大家的積極性就會(huì )受影響；但如果讓大家過(guò)于自由，可能就控制不住，所以得做好平衡。就中國建材而言，一方面，實(shí)行嚴格管控，下屬企業(yè)沒(méi)有投資權。另一方面，在嚴格管控的基礎上，采取了靈活的分權管理模式。

集權管理和分權管理各有千秋，一個(gè)企業(yè)到底是集權還是分權，會(huì )受企業(yè)歷史沿革、領(lǐng)導個(gè)人、行業(yè)特性、企業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段等多種因素的影響。管控模式的選擇宜集則集，宜分則分。比如企業(yè)在初始發(fā)展階段、規模較小階段，更適合集權管理；企業(yè)盤(pán)子大了、業(yè)務(wù)多了，就要考慮分權管理。

09

科學(xué)管理與人本管理

科學(xué)管理是一場(chǎng)革命。泰勒告訴我們，管理要解決的是如何在有限的時(shí)間里獲取最大限度的產(chǎn)出，這就是管理要達到的目的。時(shí)至今日，科學(xué)管理的許多效率措施仍在全球廣泛使用，可以說(shuō)，經(jīng)過(guò)100多年的發(fā)展，科學(xué)管理理論仍散發(fā)著(zhù)光芒。

然而，今天社會(huì )已步入智能化時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)、大數據、無(wú)人機器等現代工具面前，科學(xué)管理那一套還管用嗎? 答案是肯定的?？茖W(xué)管理是管理的地基，不會(huì )過(guò)時(shí)，它最大的貢獻在于把科學(xué)帶進(jìn)生產(chǎn)管理中，使效率最大化研究成為可能?？茖W(xué)精神、理性主義是任何時(shí)候都不能丟棄的。

從科學(xué)管理自身看，它雖然解決了勞動(dòng)效率問(wèn)題，但把人當成了純粹的“經(jīng)濟人”，當成了只會(huì )簡(jiǎn)單重復枯燥勞動(dòng)的機器。20世紀二三十年代開(kāi)始，行為科學(xué)學(xué)派提出了“社會(huì )人”假設，此后幾十年里人本管理思想逐漸演進(jìn)成熟，并為社會(huì )廣泛接受。

人本管理認為企業(yè)的一切要圍繞著(zhù)人開(kāi)展，是企業(yè)的主體，做企業(yè)的根本目的是促進(jìn)人的自由全面發(fā)展。人本管理彌補了科學(xué)管理的不足，但兩者又不是完全對立的，科學(xué)管理是基礎，人本管理是升華，我們應該兼收并蓄，讓兩種管理模式在企業(yè)里相得益彰。

人是企業(yè)最寶貴的財富。企業(yè)的“企”字是“人”字下面一個(gè)“止”字，就是說(shuō)企業(yè)離開(kāi)了人就停止運轉、止步不前了。企業(yè)的財富、企業(yè)的進(jìn)步都是由人來(lái)創(chuàng )造的。人是企業(yè)的主體，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的根本動(dòng)力。堅持以人為中心，把實(shí)現人的幸福、人的價(jià)值作為企業(yè)發(fā)展的根本追求，這是我們任何時(shí)候都不能偏離的主線(xiàn)。

10

企業(yè)利潤最大化與社會(huì )價(jià)值最大化

企業(yè)歸根到底是個(gè)經(jīng)濟組織，追求利潤最大化天經(jīng)地義。同時(shí)，企業(yè)又是社會(huì )的一員，來(lái)源于社會(huì )又服務(wù)于社會(huì )，因此不能只滿(mǎn)足于“獨善其身”，還要有“兼濟天下”的使命感，即在追求利潤時(shí)，要把社會(huì )責任作為首要目標，追求社會(huì )價(jià)值的最大化。在我看來(lái)，既能賺錢(qián)又能守“道”，這樣的企業(yè)才是好企業(yè)。

通過(guò)這些年的企業(yè)實(shí)踐，我覺(jué)得，做企業(yè)可以分為三個(gè)層面：在微觀(guān)層面，要做好自身的經(jīng)營(yíng)、管理、創(chuàng )新、改革等各項工作，創(chuàng )造良好的效益，這是一切的基礎。在中觀(guān)層面，充分發(fā)揮大企業(yè)的領(lǐng)袖作用、推動(dòng)行業(yè)健康有序發(fā)展，搭建一個(gè)共生共享共贏(yíng)的平臺，進(jìn)而提升企業(yè)的個(gè)體價(jià)值。在宏觀(guān)層面，把企業(yè)成長(cháng)放在道德高地上進(jìn)行思考，關(guān)心人類(lèi)福祉、國家命運、社會(huì )進(jìn)步，關(guān)心蕓蕓眾生的幸福和苦難，關(guān)心效率和公平的相互促進(jìn)。

企業(yè)成就的大小源自目標追求的高低。做企業(yè)要堅持道德的至高追求，把責任擔當的意識、悲天憫人的情懷融于自身價(jià)值追求。企業(yè)應有仁者的素質(zhì)、修養和胸懷，有感恩的心態(tài)和愛(ài)人的思想，有包容理念和利他精神，只有具備了這樣的境界，企業(yè)才能有更強的競爭力和生命力。

可能有人會(huì )說(shuō)，做企業(yè)就得埋頭做事，你講的這些內容是不是太高了，太大了。但我認為，企業(yè)不只是一個(gè)掙錢(qián)機構，更是一個(gè)有靈魂、有血有肉的機構。真正的企業(yè)家要站得更高，有全局觀(guān)和強烈的責任感，關(guān)心國家和民族的命運，關(guān)心社會(huì )的和諧與穩定，關(guān)心年輕一代的成長(cháng)，關(guān)心文化的傳承和現代思想的傳播。把企業(yè)發(fā)展與國家戰略、社會(huì )利益緊密聯(lián)系在一起，精通經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、文化理念、企業(yè)責任等深層次問(wèn)題，創(chuàng )造先進(jìn)的思想并以此引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展，這是企業(yè)家最重要的使命。

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