一

“打開(kāi)市場(chǎng)一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無(wú)論對所在國的大T，地區部大T，片區大T，全球大T一定要有清晰的進(jìn)取策略?！?/p>

我之前的講話(huà)強調了精細化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。

但沒(méi)有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續擴張的問(wèn)題。有些代表處執行起我上次的講話(huà)來(lái)，有些偏差。

市場(chǎng)不是繪畫(huà)繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進(jìn)取目標，要抓得住市場(chǎng)的主要矛盾與矛盾的主要方面。

進(jìn)入大T要有策略，要有策劃，在撕開(kāi)城墻口子時(shí)，就是比領(lǐng)導者的正確的決策，有效的策劃，以及在關(guān)鍵時(shí)刻的堅強意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領(lǐng)導人的自我犧牲精神。

只強調精細化管理，公司是會(huì )萎縮的。精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門(mén)。

我們講精細化管理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。只有敢于勝利，才會(huì )善于勝利。

擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來(lái)。

前不久聽(tīng)了幾個(gè)代表處匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細，但是缺少了靈魂，沒(méi)有抓住核心。簡(jiǎn)言之，就是沒(méi)有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

大家看看在東北戰場(chǎng)上，國共雙方上百萬(wàn)兵力膠著(zhù)在一起，雙方統帥、高級將領(lǐng)如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚(yú)，只有強者才能摸到魚(yú)。

現在人力成本在上升，銷(xiāo)售毛利在下降，只有擴大規模才能攤薄成本。一定要想方設法先撕開(kāi)所在國大T，地區部大T，片區大T，全球大T的口子，才有可能擴大銷(xiāo)售額。

因此，要繼續擴張，攻城占池。撕開(kāi)口子后通過(guò)精細化管理要盡快讓已占領(lǐng)地區穩定下來(lái)，來(lái)提升效率和利潤。主要矛盾抓住了，事情就好辦了。

二

“要加快以財務(wù)管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設?！?/p>

我們要以產(chǎn)品線(xiàn)、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。目的是為地區部、代表處及產(chǎn)品線(xiàn)的作戰服務(wù)，而不是為了總部匯總一張財務(wù)報表服務(wù)。

機關(guān)要精簡(jiǎn)，流程要簡(jiǎn)單。

我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線(xiàn)去，把計劃、預算、核算放到前線(xiàn)去，就是把管理授權到前線(xiàn)去，把銷(xiāo)售決策權力放到前線(xiàn)去，前線(xiàn)應有更多的戰術(shù)機動(dòng)，可以靈活地面對現實(shí)情況變化。后方要加強按計劃預算進(jìn)行服務(wù)，用核算監控授權。

權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線(xiàn)，而總部也放心。

將來(lái)的組織結構的部門(mén)數量從上到下是一個(gè)紡錘型。上部是總部機關(guān)，中部是地區部、產(chǎn)品線(xiàn)及其他執行部門(mén)，下部是代表處、生產(chǎn)線(xiàn)……

總部機關(guān)小，部門(mén)少，是由有成功實(shí)踐經(jīng)驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰略與戰術(shù)方向，決策準確，速度快，服務(wù)好。部門(mén)功能比較綜合，因此部門(mén)少。

中部承擔了龐大的作戰任務(wù)，由于有許多具體的專(zhuān)業(yè)支持要實(shí)施，部門(mén)分工比較細一些，因此部門(mén)會(huì )多一些。

而基層在操作執行上，部門(mén)的職責要綜合，不能與中部組織一一對應。否則就會(huì )協(xié)調太多，內耗嚴重，成為在前線(xiàn)的官僚主義。因此部門(mén)設置也比較少。

因此，近一階段，我們就要繼續縮短流程，精簡(jiǎn)及合并一些部門(mén)。使運作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定：全流程管理點(diǎn)超過(guò)五個(gè)的必須經(jīng)EMT批準，要把管理權與知會(huì )權分開(kāi)來(lái)，多一些并聯(lián)處理，少一些串聯(lián)審批。

計劃預算是最不好做的，因為它跟你的戰略意圖密切相關(guān)。地區部總裁、產(chǎn)品線(xiàn)總裁、代表處一把手是計劃的頭。計劃要按你的戰略意圖做，按規范化的方法表達。

三

“要敢于勝利，才能善于勝利?！?/p>

回想當年董事長(cháng)帶著(zhù)大家進(jìn)攻BT、Vodafone、Telefonica……的時(shí)候，我們真是蚍蜉撼樹(shù)，不自量力，沒(méi)有那時(shí)的勇敢精神，就沒(méi)有今天的好局面。這是值得我們各級正職干部好好學(xué)習的榜樣。各級管理部門(mén)，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來(lái)支持公司的擴張。

我們要合理地調整我們挑選干部、培養干部的方法。

如何選好部門(mén)正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養標準與選拔標準？

我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要通過(guò)精細化管理，來(lái)實(shí)施組織意圖，這就是“狽”的行為。

正職必須要敢于進(jìn)攻，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無(wú)巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。

正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神，能帶領(lǐng)團隊，不斷實(shí)現新的突破。這就是“狼”的標準。

我們在評價(jià)正職時(shí)，不一定要以戰利品的多少來(lái)評價(jià)。應對其關(guān)鍵事件過(guò)程行為中體現出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。

我們人力資源政策的制訂，是以?shī)^斗者為本的。公司的人力資源體系建設有了很大進(jìn)步，薪酬，福利政策，保障制度，已經(jīng)建立起來(lái)了，爭取在未來(lái)幾年內梳理完善，穩定下來(lái)。

后備干部的建設比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的干部要盡快成長(cháng)起來(lái)，即能攻城，也要善于守城。

管理進(jìn)步，財務(wù)跟上，善于進(jìn)攻，精于管理，為打大仗做好準備。

四

“要減輕員工非主業(yè)務(wù)的負擔，使他們更多精力聚焦在主業(yè)務(wù)上?！?/p>

我們對一般員工的考核太多、太復雜，有些目的性并不明確。應該是干什么，學(xué)什么，考核什么，現在搞得面太廣，員工負擔較重。

我認為對與主業(yè)務(wù)關(guān)系不大的負擔要減輕。各級部門(mén)要認真清理，各級管理團隊一定要注意把關(guān)。

在一般性學(xué)習上，應由員工自愿參加，不應強制性，我們只選拔認同我們價(jià)值觀(guān)的員工，有些人無(wú)意進(jìn)入擔當管理崗位，何必一定要逼著(zhù)他呢？他多休息好一些，身體能好一些，工作也會(huì )好一些。

盼望所有人都成為CEO，這是不實(shí)際的，期望太高了太累。我們各級主管，不應有工作或變革的亢奮癥，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準備時(shí)間。

不要培訓過(guò)度，也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時(shí)間，做一些與工作無(wú)關(guān)的活動(dòng)。

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