從管理決策的角度來(lái)說(shuō)，決策分為兩大類(lèi):一類(lèi)叫作日常決策，另一類(lèi)叫作重大決策。每一個(gè)管理者都會(huì )面對日常決策和重大決策的挑戰。

做管理決策難在既要面對人，也要面對事。這要求管理者既要具備自然科學(xué)思維方式，也要具備社會(huì )科學(xué)思維方式。

也就是說(shuō)，在進(jìn)行管理決策的時(shí)候，我們不能簡(jiǎn)單地依據數據也就是用科學(xué)的方式來(lái)做判斷，也不能簡(jiǎn)單地憑借經(jīng)驗來(lái)做判斷。尤其是做重大決策時(shí)，我們必須考量諸多條件和因素，才能最終做出決策，并力保所做的選擇不會(huì )偏差太大。這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)之為理性決策的過(guò)程。

我希望管理者既要具備自然科學(xué)思維方式，也要具備社會(huì )科學(xué)思維方式。如果這兩者都具備，管理者對很多事情的判斷和處理就會(huì )簡(jiǎn)單一些。

在推行一項新制度或做新安排的時(shí)候，要先在局部試點(diǎn)，不要馬上全面鋪開(kāi)。因為管理決策影響到可持續性的選擇，以及資源的耗費，所以先要實(shí)驗，獲得成功的經(jīng)驗后再全面實(shí)施。請記住，管理上做任何新的安排，都不建議馬上全面展開(kāi)，那樣風(fēng)險太大。

我們常說(shuō)管理者要有科學(xué)的態(tài)度，實(shí)際上指的是要有兩種態(tài)度:一是要有自然科學(xué)的態(tài)度，基于事實(shí)、數據和真理說(shuō)話(huà);二是要有社會(huì )科學(xué)的態(tài)度，基于本質(zhì)、人性說(shuō)話(huà)。

沒(méi)有這兩樣東西合在一起同時(shí)發(fā)揮作用，決策很難有效。所以，重大決策一定要是理性決策。

管理者應該怎么做理性決策？其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，也就是下圖中的8個(gè)步驟。一旦這些步驟成為你的習慣，你就具有了理性決策的能力。

步驟 1:識別問(wèn)題

在決策的時(shí)候，我們會(huì )遇到很多問(wèn)題，所以，理性決策的第一步是識別問(wèn)題。識別問(wèn)題最重要的就是認識到理想與現實(shí)之間的差距。

在這一點(diǎn)上，很多人沒(méi)有做好。舉個(gè)例子，很多企業(yè)每年設計的目標都比前一年有所增長(cháng)。比如，一家企業(yè)2022年完成了9億元銷(xiāo)售額，希望2023年增長(cháng)不少于30%，將銷(xiāo)售額目標定為達到12億元。大部分人在做完這個(gè)決策后，會(huì )開(kāi)始分析怎樣實(shí)現這12億元銷(xiāo)售額。但問(wèn)題就出在這里，理性決策不是分析如何實(shí)現12億元銷(xiāo)售額，而是分析增長(cháng)如何實(shí)現。識別問(wèn)題就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什么，并圍繞這個(gè)差距分析影響目標實(shí)現的主要因素是什么，有什么限制，需要哪些資源。當把這些問(wèn)題都識別清楚了，管理者就能做出合理的判斷。

所以，有些時(shí)候，我不太建議請專(zhuān)家來(lái)做決策。管理者可以參考專(zhuān)家的意見(jiàn)，但是一定不要依據專(zhuān)家的意見(jiàn)做決策，更加不能請專(zhuān)家來(lái)做決策。我自己也常被稱(chēng)為專(zhuān)家，我很清楚專(zhuān)家所具有的三個(gè)先天的局限性。

第一，專(zhuān)家在分析情況的時(shí)候都是以理想而不是理性來(lái)分析的，他們總是在理想的狀態(tài)下進(jìn)行問(wèn)題的識別。

第二，專(zhuān)家最大的局限性是他們并不需要對決策承擔最后的責任。

第三，專(zhuān)家所依據的數據都是經(jīng)過(guò)整理的，他們會(huì )保證獲得數據的方法或途徑是正確的，但無(wú)法確保數據是正確的、全面的。

識別問(wèn)題的時(shí)候，管理者一定要考慮現實(shí)和理想之間的真實(shí)差距。你不能完全基于現實(shí)的情況做分析，必須識別出理想和現實(shí)之間的差距到底是什么;也不能完全依據理想來(lái)做分析，那樣同樣無(wú)法識別出問(wèn)題，會(huì )導致決策非理性。

一家中國集團構思購并法國一家公司時(shí)曾多方咨詢(xún)，幾家專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司給它做了報告。它還請教了行業(yè)內外的很多專(zhuān)家，一部分認同購并，一部分不認同。最后，這家集團根據自己國際化的理想，決定購并法國公司，然而，直到今天，這個(gè)購并案給這家中國公司帶來(lái)的重創(chuàng )的影響還未完全消除?；剡^(guò)頭來(lái)看，這次購并的失敗原因應該是決策非理性，這家中國公司沒(méi)有識別出購并法國公司的理想和公司現實(shí)之間的差距是什么，購并有沒(méi)有限制，需要哪些資源等，沒(méi)有考慮到人力資源的問(wèn)題、法國市場(chǎng)的消費者習慣等，結果可想而知。

步驟2:確定標準

理性決策的第二步是確定什么因素與決策相關(guān)，其標準是什么。

我們必須清楚地知道什么因素與決策相關(guān)，這些因素是否可以觀(guān)察，是否具體，是否可以測量，標準是什么。當一些與決策相關(guān)的因素無(wú)法觀(guān)察和測量時(shí)，決策常常會(huì )遇到阻力，甚至無(wú)法得到實(shí)施并給企業(yè)帶來(lái)極大的損失。所以，理性決策的第二步“確定標準”是非常重要的。

大亞灣核電站項目的確定建設在香港地區引起了很大的震動(dòng)，有一些香港團體甚至提出要抵制這個(gè)項目的建設。大亞灣核電站成立了一個(gè)公共關(guān)系處，當時(shí)國內沒(méi)有任何一家企業(yè)在組織結構中進(jìn)行過(guò)這樣的安排，它為什么設立這個(gè)部門(mén)呢?原因就在于，他們事先預估到香港某些團體的意見(jiàn)會(huì )影響這個(gè)項目的實(shí)施，這是一個(gè)與決策相關(guān)度極高的因素，必須提前做出安排。他們把香港各個(gè)團體的代表組織起來(lái)，安排他們來(lái)大亞灣核電站參觀(guān)，實(shí)地考察核電站的設計、工程質(zhì)量和保障工程，又請了很多專(zhuān)家與代表們交流。最后，大家達成共識:核電站是安全的、可靠的，而且香港也可以從中受益。就這樣，大亞灣核電站項目得以順利實(shí)施。

確定什么因素與決策相關(guān)以及該因素的標準是非常重要的，一定不要忽視。

步驟 3: 分配權重

并非每一個(gè)標準都是同等重要的，恰當考慮它們的優(yōu)先權是第三步。通過(guò)判斷每個(gè)與決策相關(guān)的因素的重要性，也就是明確步驟2所述標準的重要性，可以使我們更好地解決關(guān)鍵問(wèn)題，把資源分配到重要的地方去，從而保證決策是正確的。

以?shī)W運會(huì )為例，繼2008年奧運會(huì )之后，中國又成功舉辦了2022年冬奧會(huì )。在諸多因素中，觀(guān)眾或受眾這個(gè)因素被置于非常重要的地位，他們是賽事和運動(dòng)影響力的真實(shí)體現。對于2022年冬奧會(huì )，這個(gè)因素的標準是帶動(dòng)3 億人參與冰雪運動(dòng)，資源投入由此真正聚焦于這一關(guān)鍵因素，這也使得這次冬奧會(huì )得到了前所未有的關(guān)注。

根據國家統計局的統計，自2015年成功申辦冬奧會(huì )以來(lái)，截至2021年10月全國冰雪運動(dòng)參與人數達到3.46億人。對此，2022年2月18日，國際奧委會(huì )主席巴赫表示，帶動(dòng)3億人參與冰雪運動(dòng)是中國為奧林匹克運動(dòng)做出的巨大貢獻。令他驚嘆的還有打破歷史記錄的觀(guān)眾數據，冬奧期間有27億人參與了北京冬奧話(huà)題的討論，中國國內有近6億人通過(guò)電視觀(guān)看冬奧會(huì )。從這個(gè)結果來(lái)看，不論是國際奧委會(huì )的決策還是中國的申奧選擇，都是非常正確的決策，而這些決策結果的實(shí)現離不開(kāi)一個(gè)決策共識，即雙方都把冬奧會(huì )能影響到多少人作為決策的重中之重。

在冬奧會(huì )上大放異彩的谷愛(ài)凌表達了自己看重的決策標準。她從事的運動(dòng)項目非常小眾，她的心愿是讓更多人知道她所熱愛(ài)的運動(dòng)，她對這個(gè)心愿的重視甚至超越了對獎牌本身的渴望。而中國強大的影響力和支持力度使她有機會(huì )實(shí)現這個(gè)心愿，這使她做出了投入祖國懷抱的決策，她的這一決策也為中國建設體育強國做出了貢獻。從這個(gè)角度來(lái)看，谷愛(ài)凌的重大決策是非常理性的，充分體現出了科學(xué)的態(tài)度。

步驟 4:擬訂方案

在這一步，管理者要列出能成功解決問(wèn)題的可行方案。無(wú)須對這些方案進(jìn)行評價(jià)，僅需列出。在做出選擇之前，決策所需要的備選方案越多越好。不要在決策之前就做出選擇，這樣會(huì )制約方案的提出，會(huì )影響決策本身。

本田摩托車(chē)在美國市場(chǎng)成功立足的案例可以很好地解釋這一點(diǎn)。本田摩托車(chē)在20世紀60年代進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，最初擬定的方案是單一的，就是做滿(mǎn)足美國本土消費者需求的奔放、張揚又適合遠途騎行的大型摩托車(chē)。如果最后真的按照這個(gè)方案去做，本田摩托車(chē)可能就錯失了崛起的機會(huì )。所幸的是，在做出最后的重大決策之前，本田意外地得到了一個(gè)不同的方案。

當時(shí)，本田的員工在美國街頭騎的都是自己公司的小型摩托車(chē)，這種小型摩托車(chē)因輕巧、方便和經(jīng)濟性吸引了很多人關(guān)注，小型摩托車(chē)的方案因此被納入備選方案。最終本田摩托車(chē)憑借這一方案在美國市場(chǎng)上站穩了腳跟。到1966年，本田摩托車(chē)在美國市場(chǎng)的份額達到了63%。亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)在《戰略歷程》中曾經(jīng)用這個(gè)案例來(lái)對自己一直信心滿(mǎn)滿(mǎn)的戰略理論進(jìn)行“自嘲”，提醒決策者不要忽略或輕易否定那些主流決策方案以外的備選方案。

步驟 5:分析方案

對列出的所有方案進(jìn)行分析是一個(gè)關(guān)鍵的步驟。在這個(gè)步驟中，我們需要分析方案是否可行、實(shí)施方案的代價(jià)高不高、風(fēng)險大不大，等等。

管理者需要特別注意兩點(diǎn)。

第一，分析方案應該著(zhù)重于建議，而不是人。管理者在分析方案的時(shí)候，一定要著(zhù)重于建議，而不要著(zhù)重于提出方案的人。千萬(wàn)不要因為是高層管理者提出的方案就給予足夠的重視，也不要因為是專(zhuān)家提出的方案就有更強的選擇傾向性，分析應該基于方案本身，而不是提出者的影響力。

在做決策的時(shí)候，管理者不夠理性的一個(gè)原因，就是習慣于誰(shuí)官大誰(shuí)說(shuō)了算。理性決策不能這樣，而應只關(guān)注建議。實(shí)際上，從上述本田摩托車(chē)的案例中，我們會(huì )發(fā)現，最終被采納并取得市場(chǎng)成功的決策方案來(lái)源于一線(xiàn)員工。

第二，需要分析社會(huì )愿望因素——取悅上司還是同事。在分析方案的時(shí)候，如果這個(gè)方案需要所有人參與執行，那么取悅同事的方案更容易獲得成功;如果這個(gè)方案需要上司批準，那么取悅上司的方案更容易獲得通過(guò)。這要求管理者不要自己評估方案是好還是不好，一定要看這個(gè)方案是用來(lái)干什么的，需要獲得什么人的支持。

步驟 6:選擇方案

在前面步驟的基礎上，我們要開(kāi)始做出決策選擇了。選擇方案，就是決策本身。在這一步，我們需要界定以下問(wèn)題。

1.用前面的步驟來(lái)判斷的話(huà)，這個(gè)方案是最好的嗎?

2.選擇這個(gè)方案是妥協(xié)的結果嗎?

3.這個(gè)方案可以讓所有參與決策的人都滿(mǎn)意嗎?

4.在做出選擇的時(shí)候是否受到了權力的影響?

界定這些問(wèn)題，會(huì )使管理者的選擇更加理性，而不會(huì )受個(gè)人因素包括權力的影響。

步驟 7:執行方案

進(jìn)入實(shí)施步驟，要考慮所有執行者是否都可以接受所選擇的方案，以及在執行方案的過(guò)程中資源是否會(huì )受到限制。如果在執行者不能接受決策方案，決策就不會(huì )獲得效果;同樣，如果在實(shí)施過(guò)程中資源受到限制，決策也無(wú)法得到執行。因此，在實(shí)施決策的時(shí)候，管理者需要特別關(guān)注這兩個(gè)問(wèn)題:接受程度、資源限制。

2018年6月12日，劉強東在牛津大學(xué)賽德商學(xué)院演講時(shí)講述了十年前京東做物流的決策理由以及資源獲取過(guò)程。在決策權重上，他把解決社會(huì )問(wèn)題放在了首位，“如果一個(gè)行業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，京東是不會(huì )去碰的，這里沒(méi)有機會(huì );如果一個(gè)行業(yè)很糟糕，那里就有巨大的機會(huì )”。在那個(gè)年代，他發(fā)現“整個(gè)中國的物流行業(yè)奇差，效率低下，成本高昂，快遞員對客戶(hù)沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)服務(wù)意識”，這促使他決定做物流。

但這樣的決策并不受投資人歡迎，不過(guò)，劉強東還是想辦法獲取資源，以支撐決策的實(shí)施。面對所有投資人的反對，他說(shuō)：“這個(gè)決策是我做出來(lái)的，我一定要做。如果將來(lái)虧了錢(qián)，全部算我的，我拿我的股份補償給你們;如果賺了錢(qián)，大家按照股份比例享受公司的利益。說(shuō)白了，做成功了，投資人不需要給我股份；做失敗了，我把我的股份給投資人，作為對我決策失誤的補償?！碑斠粋€(gè)源于解決社會(huì )問(wèn)題的正確決策方案得到強有力的執行時(shí)，一定會(huì )取得相應的成果。

步驟 8: 評價(jià)方案

評價(jià)方案有很多種方法，看一個(gè)方案是否取得了好的效果，最直接的方法是看控制過(guò)程、檢驗后果、改善推進(jìn)。

十多年前，在香港影壇蟄伏已久的吳京決心轉戰內地拍攝軍事動(dòng)作電影，為此，他專(zhuān)門(mén)參加了特種兵訓練。不過(guò)，當他決定拍攝電影《戰狼》時(shí)，一些大的電影公司并不看好這個(gè)項目，包括他的妻子謝楠的東家光線(xiàn)傳媒也拒絕了這個(gè)項目。盡管預算非常有限，但電影的拍攝過(guò)程卻精益求精。最終，該影片憑借優(yōu)良的品質(zhì)在內地取得了5.46億元的票房收入，并且獲得了良好的口碑。

隨后,《戰狼》系列繼續改善、推進(jìn)，2017年暑期上映的《戰狼2》一舉打破了中國影史票房紀錄，獲得56.89億元的票房收入。過(guò)程控制、結果檢驗以及持續的改善推進(jìn)，確保了電影《戰狼》良好的執行效果，充分挖掘了吳京軍旅題材決策方案的價(jià)值和潛力。

返回上一頁(yè)