一、人才選拔：人品比能力重要100倍

不言而喻，對企業(yè)而言，人是財富。所以人員聘用和人事管理是經(jīng)營(yíng)者最重要的工作之一。

但是，沒(méi)有什么問(wèn)題比人的問(wèn)題更難處理，這也是事實(shí)。在盛和塾，塾生們也向我提出許多有關(guān)人才方面的問(wèn)題。

其中最讓經(jīng)營(yíng)者頭痛的問(wèn)題是：“到底是能力重要還是人品重要？”

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，如果是說(shuō)“選能力還是選人品，二者必擇其一”。那么，我會(huì )毫不含糊地回答：“人品最重要?！?/p>

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，我一心想擴大公司，我感覺(jué)到急需優(yōu)秀的人才，于是公開(kāi)招聘，但當時(shí)公司規模很小，很難招到理想的人才。我自己看中的人，說(shuō)服他們進(jìn)公司，這種情況也很多。

招聘員工，一起共事，最初讓我煩惱的是，為什么優(yōu)秀的人才不肯到我們公司來(lái)呢？

當銷(xiāo)售額還是三四億日元的時(shí)候，即使熱心招聘，優(yōu)秀人才還是不愿意來(lái)，名牌學(xué)校的畢業(yè)生都不肯光臨。

正如你列舉的條件中，做事認真、熱愛(ài)公司的人有，但談到要指導部下，在能力方面卻略遜一籌；某件事委托他去干，他會(huì )非常認真，但結果往往難如人意。這是一類(lèi)人。

另外，也有頭腦非常聰明、反應非常敏捷的人進(jìn)公司。于是我就想：

“我們公司難得優(yōu)秀人才，這次終于來(lái)了個(gè)十分優(yōu)秀的人，聰明伶俐。一定要把這樣的人培養成公司的干部?！?/p>

但這樣的人在努力干了四五年之后，因為頭腦聰明，能看到未來(lái)，也看到了我這位社長(cháng)身上的缺點(diǎn)，所以跟了我一段時(shí)間后，就發(fā)起牢騷，鳴起不平，接著(zhù)就辭職離去了。

想作為接班人加以培養的人，我欣賞的聰明能干的人，他們辭我而去。相反，雖然老實(shí)卻有點(diǎn)遲鈍的人，沒(méi)有能力指導部下的人，這種人一直默默地埋頭苦干。

“這兩種人如果能換一換該多好??！那些頭腦遲鈍的人提出辭職，而那些聰明伶俐的人要求留下來(lái)，那有多好??！”我就是這么想的。

我雖然這么想，但這個(gè)世界卻有一種平衡，那些聰明人會(huì )覺(jué)得我們公司不好，往往辭職了事。

我經(jīng)常給大家講，企業(yè)的規模超不過(guò)企業(yè)領(lǐng)導人的器量，我自己作為領(lǐng)導人并不很強，我的器量也不大，所以?xún)?yōu)秀的人才不愿來(lái)。我自己也常抱怨：

“如果像一流企業(yè)一樣，有一流大學(xué)出身的一流人才進(jìn)來(lái)的話(huà)，公司一定會(huì )辦得更好。但像我們這樣的中小企業(yè)、零細企業(yè)，想要人才也招不到，剩下來(lái)的盡是些笨頭笨腦的人?！?/p>

但是，實(shí)際上，就因為作為領(lǐng)導人的自己不夠聰明，就這么大的器量，所以只能留下同我的器量相匹配的人。

自己不自量力，卻想指望更優(yōu)秀的人到來(lái)，但俗話(huà)說(shuō)“破鍋配破蓋”，什么鍋配什么蓋，一只破鍋子配不上一只漂亮的蓋。雖是這個(gè)道理，但我們卻總是不甘心這么去想。

盡管我心有不滿(mǎn)，但因為只能留住這樣的人，沒(méi)有辦法，我只能依靠他們，他們也只能依靠我，于是彼此手臂挽著(zhù)手臂，這40年來(lái)，共同奮斗一直到今天。

精神飽滿(mǎn)、熱愛(ài)公司、關(guān)心同事，但另一方面有點(diǎn)遲鈍、缺乏領(lǐng)導能力的人，這樣的人經(jīng)過(guò)20年、30年的奮斗和磨煉，開(kāi)始放射出燦爛的光輝。

當然他們的性格沒(méi)有變化，雖然沒(méi)有變化，但是他們卻成了各個(gè)部門(mén)的骨干，以他們?yōu)楹诵?，京瓷公司堅如磐石?/p>

有句話(huà)叫“人是城堡、人是石墻”?；ハ嘈刨?lài)的人集合在一起，就相當于堅固的城堡和石墻。

組成石墻的有大石塊也有小石塊。光有漂亮的大石塊疊在一起的石墻，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打，只有把小石塊填滿(mǎn)大石塊之間的孔隙，才能砌成堅固的城墻。

公司也一樣，各個(gè)關(guān)鍵崗位上需要的不是那些耍小聰明的人，把具備高尚人格而且紋絲不動(dòng)的人配置在要害的崗位上，公司才會(huì )順利發(fā)展。

缺乏這樣的人，而多了形勢好時(shí)唱高調、形勢不好發(fā)牢騷的人，多了聰明過(guò)頭、稍微吃點(diǎn)苦頭就嚷嚷辭職的人，那么石墻就會(huì )變得千瘡百孔，好不容易建筑起來(lái)的城堡就會(huì )崩毀于一旦。

稍稍遲鈍、不那么聰明的人們團結一致，10年、20年、30年、40年如一日，堅守崗位，保護企業(yè)，公司就能屹立不動(dòng)。

還有，那些被認為不很聰明的人，后來(lái)當上了事業(yè)本部長(cháng)、專(zhuān)務(wù)、副社長(cháng)、社長(cháng)。年輕時(shí)看來(lái)并不出色的人當上社長(cháng)以后，同那些一流大學(xué)出身的一流公司的社長(cháng)相比，不僅毫不遜色，而且干起事業(yè)來(lái)更加得心應手。

我創(chuàng )業(yè)40年來(lái)，對此有深刻的領(lǐng)悟。對于那些乍看有點(diǎn)愚鈍的人，沒(méi)有輕視，沒(méi)有怠慢，沒(méi)有粗暴處置，這才造就了今天的京瓷。

二、管理不是誰(shuí)管誰(shuí)，而是誰(shuí)幫誰(shuí)

選對了人后，更重要的是幫助員工。企業(yè)家與員工不是誰(shuí)管誰(shuí)的關(guān)系，而是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系。

相比之下，企業(yè)家更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供更多的支持，為員工提供幫助。

這里需要注意兩點(diǎn)：

1、賦能勝過(guò)管理

自己對事業(yè)的思考，自己有關(guān)達成目標的想法，都要滿(mǎn)腔熱情地向部下訴說(shuō)，傾注心血，諄諄相告，直到職場(chǎng)的每一位成員都激情燃燒。

這一作業(yè)過(guò)程，我稱(chēng)之為“能量轉移”。

事實(shí)上，我從年輕時(shí)開(kāi)始，每當設定目標、追求目標實(shí)現時(shí)，都會(huì )就該事業(yè)的前景、目標如何具體展開(kāi)，乃至實(shí)現目標的社會(huì )意義，向部下徹底講明白。

話(huà)要講到聽(tīng)者全部接受，我常常感覺(jué)筋疲力盡。這好比通過(guò)話(huà)語(yǔ)我的能量轉移到了對方身上，我自己倒像空殼似的虛脫了。

在座諸位中，有人或許這么想：“無(wú)論我怎么講，部下沒(méi)有一個(gè)人理解，都是些不可理喻的家伙?！?/p>

對于這么想的人，我要求他們再一次自問(wèn)自答：“為了讓對方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？你的話(huà)說(shuō)到對方心里了嗎？還有，你究竟傾注了多大的熱情向對方傳遞自己的思想？”

不管領(lǐng)導者揭示了怎樣的高目標，這個(gè)目標越高、越困難，就越不可能由一個(gè)人來(lái)完成。

領(lǐng)導者滿(mǎn)懷熱情地向部下訴說(shuō)事業(yè)的意義和實(shí)現目標的方法，將部下的士氣提升到與自己相同的水平，只有這樣，才能集聚全員的力量。

只要做到這一點(diǎn)，那么，無(wú)論多么困難的目標都可能達成，成功就可能唾手而得。

部下接受工作指令，回答一聲“好，知道了”，如果部下的熱情是這種程度，那么事情成功的可能性約為30%；如果部下用強有力的口吻說(shuō)“我們一定盡力干”，那么成功的可能性約為50%；如果領(lǐng)導者將自己的能量注入給部下，讓他們感覺(jué)到“這是我們自己的事業(yè)”，那么這項工作就有90%的概率獲得成功。我就是這么考慮的。

2、獨特的管理勝過(guò)金錢(qián)激勵

京瓷之所以能夠成為日本企業(yè)的代表，能夠成為全球最有影響力的企業(yè)，就是因為京瓷有著(zhù)巨大的吸引力——能夠吸引來(lái)人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發(fā)展的秘訣之一。

京瓷憑什么讓員工留下來(lái)？京瓷憑什么讓員工能夠發(fā)揮自己的積極主動(dòng)性？有人說(shuō)是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認為這只是一方面，并不準確。

在我看來(lái)，京瓷之所以能讓員工留下來(lái)并能讓其努力地奉獻出自己的聰明才智，并不是因為錢(qián)，而是因為京瓷獨特的管理。

很多企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)候總是認為：

只要我給員工滿(mǎn)意的薪水，員工就能夠給我留下來(lái)工作，只要我能夠給員工不斷地漲薪水，員工就會(huì )加倍地努力干活。

可事實(shí)上卻是，他們的想法總是很難實(shí)現，事與愿違是最常出現的一個(gè)結果。對于這種現象，我認為：

沒(méi)有任何一個(gè)家長(cháng)能夠用金錢(qián)收買(mǎi)自己的子女去做作業(yè)，也不太可能有丈夫用足夠多的金錢(qián)賄賂自己的太太承包所有的家務(wù)，而企業(yè)家更不可能用金錢(qián)來(lái)讓員工加倍地去工作。

在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，如果企業(yè)領(lǐng)導人總是寄希望于用金錢(qián)去留住人才，那么很有可能會(huì )事與愿違，而且還會(huì )出現兩種這樣的現象：

第一種現象，用金錢(qián)去留住人才的企業(yè)領(lǐng)導人可能會(huì )讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業(yè)不是善待人才的企業(yè)，因而吸引不了人才，更留不住人才；

第二種現象，用金錢(qián)去留住人才的企業(yè)領(lǐng)導人可能只會(huì )遷就人才，而不會(huì )管理人才，只要他一管理，員工就走。

所以，在京瓷我一再強調：物質(zhì)條件只是挽留人才的基礎，但是它卻并不是京瓷留住人才的全部。

可以說(shuō)，只有當人才與企業(yè)“心往一處想”的時(shí)候，人才對企業(yè)的感覺(jué)才會(huì )產(chǎn)生質(zhì)量，人才才會(huì )真正地對企業(yè)產(chǎn)生依賴(lài)感，從而留在企業(yè)中。

三、識人心、懂人性

如上所述，管理是誰(shuí)幫誰(shuí)的關(guān)系。

那么，員工為什么要接受你的幫助？

因為，當管理者輔導一個(gè)員工，首先員工要有被輔導的意愿。所以，管理者必須識人心、懂人性。

那么，管理為什么要以人心為本？

這是因為，京瓷創(chuàng )立之初不足30名員工，既沒(méi)有資金、實(shí)績(jì)，也沒(méi)有信用，是一個(gè)弱不禁風(fēng)的小微企業(yè)。我之前是技術(shù)員，沒(méi)有任何有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的知識和經(jīng)驗。

我總是忐忑不安，感覺(jué)肩負的重擔可能將我壓垮。在這種情況下，我開(kāi)始認真探求在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，“確實(shí)可靠的東西”是什么。

歷經(jīng)種種煩惱，經(jīng)過(guò)反復思考之后，我做了一個(gè)決定：以“人心”為本去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

人心這個(gè)東西，確實(shí)易變，然而，一旦人心凝聚，就能發(fā)揮出強大的力量，這是其他任何東西都難以替代的。

因此，首先重要的是，員工同志們相互信任、相互理解、團結一心、努力工作。

整個(gè)公司像一個(gè)家庭一樣，或者說(shuō)，大家都像共同經(jīng)營(yíng)的伙伴一樣，具備共同的想法，一起鼓起熱情，相互幫助，共同前進(jìn)。

除此之外，我沒(méi)有任何經(jīng)營(yíng)企業(yè)的手段和方法。

為了公司的發(fā)展，每個(gè)人都竭盡全力。經(jīng)營(yíng)者也不負眾望，拼命工作。員工們相互信任，不貪圖私利私欲。大家都以在這個(gè)公司工作為榮，盼公司發(fā)展壯大。

正因為重視人心為本的經(jīng)營(yíng)，才有了京瓷今天的發(fā)展。

每個(gè)管理者要把公司的方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。

只有將個(gè)人的目標和團隊的目標結合在一起，才能讓大家團結在一起，從而激活組織。

四、堅定信心，以目標為導向驅動(dòng)組織

領(lǐng)導者在制定明確的經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)，必須要堅信一定能夠達成此目標。

將自己都不相信的經(jīng)營(yíng)目標無(wú)論向部下重復多少遍都是沒(méi)有效果的。首先，自己要從心里堅信一定能夠達成此目標。

在經(jīng)營(yíng)十二條中，我強調過(guò)具體目標的重要性。

領(lǐng)導者制定具體的目標，全體員工一起朝著(zhù)這個(gè)目標努力，不僅會(huì )促進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團的發(fā)展，而且在使企業(yè)員工獲得幸福方面也是至關(guān)重要的。

就是說(shuō)，領(lǐng)導者要揭示自己企業(yè)所瞄準的方向，設立高目標，并向集團成員指明這樣的方向和目標。

要明示組織將朝什么方向發(fā)展的方針，要指出在前進(jìn)的目的地有何種未來(lái)，要描繪這種展望，還要指出實(shí)現目標的具體方法策略，引導大家共同前進(jìn)。

另外，領(lǐng)導者在向部下傳達達成目標的方法的同時(shí)，必須也得讓部下?lián)碛心軌驅?shí)現目標的自信。

更進(jìn)一步，不僅是領(lǐng)導者自己，要和以中層員工為首的全體員工共有此目標，在對員工講解達成此模擬演練過(guò)的目標流程的基礎上，必須要讓全體員工堅信此目標一定能夠實(shí)現，必須要在公司內部營(yíng)造出這樣的氛圍。

領(lǐng)導者有強烈的愿望，制定高目標，但如果企業(yè)的員工沒(méi)能把實(shí)現目標當作自己的事，付出拼命努力的話(huà)，這個(gè)目標是絕對不可能實(shí)現的。

這樣說(shuō)來(lái)，領(lǐng)導者必須要抓住集團所有人的心。

自己設定的目標，必須要讓集團的全體員工意識到“不管怎么樣一定要達成目標”。

也就是說(shuō)，領(lǐng)導者必須要能帶給企業(yè)員工生命的活力，讓全體員工統一方向，形成合力，朝此目標邁進(jìn)。

至于共有目標的具體措施，要將此經(jīng)營(yíng)目標按照組織團體下達下去，讓組織的最小單位都擁有明確的數字目標，可以思考細分到讓每個(gè)社員都能擁有明確的指針。

必須要將經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行細分，爭取讓社員每個(gè)人都能夠對目標有具體的了解。這里。并不是單純地說(shuō)：“開(kāi)始干吧”“加油”。

為什么我們必須要努力干，為什么這個(gè)產(chǎn)品有需要我們付出努力的價(jià)值等，對社會(huì )、對公司的意義甚至涉及到客戶(hù)的立場(chǎng)，我會(huì )在對這些方面詳細進(jìn)行闡述的基礎上，再細致地向員工講解具體的操作方法。

這里就體現出了管理是“誰(shuí)幫誰(shuí)”，幫必須正確幫，而不是盲目幫。

五、可以放權，但不能完全

最后，我想談一下在管理過(guò)程中必須極力避免的問(wèn)題。

當下級領(lǐng)導成長(cháng)起來(lái)之后，上級組織的領(lǐng)導會(huì )把部門(mén)或者項目的具體運作全權委托給下級領(lǐng)導， 自己只是發(fā)號施令。

由于京瓷采用的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種管理者和每位員工都自發(fā)完成各自目標的體系，從短期來(lái)看，即使領(lǐng)導有所懈怠，但只要基層組織井然有序，還不至于出現什么大問(wèn)題。但是，這樣的話(huà)公司是不可能得到發(fā)展的。

領(lǐng)導必須身先士卒，不能完全放權給現場(chǎng)。

我在擔任社長(cháng)的時(shí)候，一旦銷(xiāo)售、開(kāi)發(fā)或制造部門(mén)出現問(wèn)題，我就會(huì )立即坐鎮指揮，并親自走訪(fǎng)客戶(hù)，視察現場(chǎng)。

如果有空閑，我還會(huì )親臨現場(chǎng)，視察有問(wèn)題的部門(mén)，并全力以赴地加以解決。

雖然我也把經(jīng)營(yíng)交給各位領(lǐng)導，但并不是徹底地放權，而是熟知每個(gè)阿米巴所面臨的問(wèn)題，并到現場(chǎng)幫助他們一起解決問(wèn)題，給予他們鼓勵。

而且，我作為一名經(jīng)營(yíng)者，還時(shí)?？紤]公司的未來(lái)將如何發(fā)展以及前進(jìn)的方向，并做出有關(guān)公司整體的重大決策，履行一名經(jīng)營(yíng)者所應盡的職責。

員工們看到經(jīng)營(yíng)者為了大家而盡心盡責的行為，自然也會(huì )為了公司而努力履行自己的責任。

阿米巴經(jīng)營(yíng)要求事業(yè)部長(cháng)等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人們常常提到授權這個(gè)詞。經(jīng)營(yíng)者不能總做獨裁者。要讓公司規模變大，就要懂得向下授權。

可是，這并不代表著(zhù)把工作扔給他們，而是讓他們學(xué)會(huì )承擔責任。既然要讓下屬承擔責任，而自己又是下屬上面的負責人，所以，只要事情進(jìn)展不順，管理者就有權呵斥，“這么干不行！要這么做，那么做”，或出手相助，這是理所當然的事情。

不能輕易對工作放任不管，而是讓員工負起責任。而管理者必須思考的是應該怎么做，才能讓員工負起責任。

最后用巴頓將軍所說(shuō)的一句話(huà)作為總結：“成為最優(yōu)秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任?！?/p>

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