企業(yè)的工作重心從管理轉向了經(jīng)營(yíng)，不是說(shuō)管理不重要了，而是經(jīng)營(yíng)更重要。經(jīng)營(yíng)需要面臨外界的變化和不確定性，保證做正確的事并不容易。企業(yè)往往不缺少訓練有素的管理者，而真正缺少的是能夠登高望遠、有戰略思維的經(jīng)營(yíng)者。諾基亞、摩托羅拉等當年“巨無(wú)霸”企業(yè)的挫折，也都是因為犯了經(jīng)營(yíng)的錯誤。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)度的管理無(wú)法彌補經(jīng)營(yíng)的失誤。不僅如此，企業(yè)領(lǐng)導者意識到自己是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，這是遠遠不夠的，還要治企有方，興企有為，從普通的經(jīng)營(yíng)者成長(cháng)為有效的經(jīng)營(yíng)者。有效經(jīng)營(yíng)者的五大任務(wù)是：正確選擇、有效創(chuàng )新、資源整合、創(chuàng )造價(jià)值、共享機制。與之相對應，有效經(jīng)營(yíng)者還需要具備十大能力。

01 從管理轉向經(jīng)營(yíng)

當今這個(gè)時(shí)代，由于技術(shù)的進(jìn)步、智能化和數字化的推進(jìn)等，過(guò)去那些復雜的管理環(huán)節大大簡(jiǎn)化了，比如工廠(chǎng)的很多流程性管理，都放到了程序和機器里。記得新中國成立初期，甘肅永登的一個(gè)水泥廠(chǎng)就需要12000人，而要管理好這些人并不容易，所以那個(gè)時(shí)候管理是企業(yè)最重要的基礎?，F在建一個(gè)與永登水泥廠(chǎng)同樣生產(chǎn)規模的智能化水泥廠(chǎng)，只需要50人左右，三班倒，每一班也就十幾個(gè)人，這大大減輕了管理的工作負荷。作為企業(yè)領(lǐng)導者，如果還是采用傳統人盯人的管人管事的方式，那么可能就會(huì )與創(chuàng )新、變化失之交臂，也可能做不出正確的選擇。管理學(xué)歷經(jīng)了上百年的發(fā)展，我國企業(yè)從改革開(kāi)放算起也經(jīng)過(guò)了近50年的現代管理歷練，管理水平已經(jīng)得到了極大的提升，如果誰(shuí)今天管理的工廠(chǎng)還是臟亂差，到處跑冒滴漏，那就應該開(kāi)除誰(shuí)的“地球球籍”。

大家知道，在諾基亞手機被市場(chǎng)淘汰的時(shí)候，諾基亞總裁感慨地講了一句話(huà)：“我們什么也沒(méi)做錯，但我們失敗了”。諾基亞的管理沒(méi)有問(wèn)題，但在手機從按鍵式轉向智能化的時(shí)候，它仍把手機作為一個(gè)接聽(tīng)工具來(lái)看待，面對外界的變化，諾基亞的領(lǐng)導者沒(méi)有做出正確的選擇，所以，諾基亞的按鍵式手機一敗涂地。摩托羅拉也是這樣，著(zhù)名的“六西格瑪管理”就是它創(chuàng )造的，但當年因投資銥星電話(huà)而使它一蹶不振。這些著(zhù)名企業(yè)的管理不可謂不好，但往往因一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策失誤而被拖垮，像諾基亞和摩托羅拉這樣的例子可真是屢見(jiàn)不鮮。

1997年，哈佛商學(xué)院克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)中提出，如果企業(yè)過(guò)于依賴(lài)管理，可能會(huì )由此導致衰敗，而如果企業(yè)和創(chuàng )新失之交臂，則可能會(huì )由此導致失敗。創(chuàng )新應該成為企業(yè)的核心工作，尤其是當顛覆性創(chuàng )新出現的時(shí)候，我們要保持警惕。

哈佛商學(xué)院邁克爾·波特教授曾帶著(zhù)7名博士生，在二十多年前去日本調研后寫(xiě)了一本書(shū)——《日本還有競爭力嗎？》，這本書(shū)得出一個(gè)驚人的結論：雖然日本的企業(yè)管理得很好，每天升廠(chǎng)旗、唱廠(chǎng)歌、開(kāi)早會(huì )等，但是這樣是不可持續的，因為它們缺乏自主創(chuàng )新，更多的是模仿式創(chuàng )新。后來(lái)，日本確實(shí)經(jīng)歷了所謂“失去的30年”。但是，在失去的這些年里，日本的企業(yè)痛定思痛，進(jìn)行大規模的轉型。2018年，我帶著(zhù)“日本的企業(yè)是不是轉型了”這個(gè)問(wèn)題，深入豐田、三菱等大企業(yè)進(jìn)行調研，發(fā)現它們都進(jìn)行了轉型。

雖然管理是企業(yè)永恒的主題，但是管理并不是萬(wàn)能的，它只能解決需要管理的事情，而代替不了經(jīng)營(yíng)。很多時(shí)候，管理的邊際效用是遞減的，你不可能通過(guò)管理無(wú)限地降本增效，而經(jīng)營(yíng)的邊際效用是遞增的，經(jīng)營(yíng)得越好，你賺的錢(qián)就越多。這是管理與經(jīng)營(yíng)的最大區別。事實(shí)上，一些企業(yè)一旦出了問(wèn)題，不分青紅皂白，就去加強內部管理，如裁員、降薪、打卡等，好像把一切問(wèn)題都歸咎于管理，結果導致過(guò)度管理。如果問(wèn)題出在經(jīng)營(yíng)上，企業(yè)的領(lǐng)導者不去反思自己的戰略，調整自己的業(yè)務(wù)方向等，反而過(guò)度管理，這真的是大錯特錯。

隨著(zhù)外界環(huán)境的變化、管理水平的提高，以及創(chuàng )新的不斷涌現，企業(yè)的主要矛盾今天已由單純的管理問(wèn)題逐漸轉變?yōu)樵趺捶此紤鹇赃x擇、如何進(jìn)行有效創(chuàng )新、怎樣建立起企業(yè)機制等經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，企業(yè)如果不進(jìn)行這樣的轉變，就會(huì )越來(lái)越難。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題，我們不是去思考如何把經(jīng)營(yíng)做好，而僅僅是在管理方面下功夫，那么可能就會(huì )事與愿違。以前我們常講，管理就是要讓干毛巾也能再擠出“三滴水”來(lái)，“三滴水”說(shuō)的是我們在管理上的問(wèn)題；而經(jīng)營(yíng)則涉及我們“三桶水”的問(wèn)題，如果企業(yè)領(lǐng)導者不重視“三桶水”的問(wèn)題，反而只重視“三滴水”的問(wèn)題，企業(yè)就會(huì )在21世紀的變局中敗下陣來(lái)，我們很多企業(yè)目前犯的就是這個(gè)錯誤。隨著(zhù)管理降低成本的邊際效用遞減，再怎么擠出“三滴水”的成本，也賺不到“三桶水”的收入。當然，“三滴水”也重要，但“三桶水”更重要。

現在，企業(yè)領(lǐng)導者不僅要重視管理，更要重視經(jīng)營(yíng)；還要知道哪些事務(wù)屬于管理范疇，哪些屬于經(jīng)營(yíng)范疇，這樣才有可能從管理轉向經(jīng)營(yíng)；也要知道有效的管理者應有哪些任務(wù)、哪些能力，有效的經(jīng)營(yíng)者又應有哪些任務(wù)、哪些能力，怎樣才能從有效的管理者轉變?yōu)橛行У慕?jīng)營(yíng)者。彼得·德魯克一生中寫(xiě)了幾十本書(shū)，1966年出版的《卓有成效的管理者》至今仍很受歡迎。這本書(shū)著(zhù)重講了有效管理者的五大要領(lǐng)，即善用時(shí)間、重視貢獻、利用長(cháng)處、要事優(yōu)先、有效決策，德魯克抓住了卓有成效的管理者應面對的重點(diǎn)工作和主要任務(wù)。今天，企業(yè)領(lǐng)導者不僅是要從管理者轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者，還要成長(cháng)為有效的經(jīng)營(yíng)者。有效的經(jīng)營(yíng)者不僅重視管理，還能區分經(jīng)營(yíng)和管理的工作，并把管理工作下移給部下，而將自己的主要精力用于經(jīng)營(yíng)，抓住經(jīng)營(yíng)的主要任務(wù)，不斷磨礪與修煉自己的經(jīng)營(yíng)能力。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因為不少企業(yè)領(lǐng)導者都是從基層一步一步地成長(cháng)起來(lái)的，有管理偏好，甚至覺(jué)得不管人也不管事就大權旁落，而對企業(yè)的未來(lái)卻缺乏認真思考，這就是經(jīng)營(yíng)者缺位?，F在，一些企業(yè)不乏訓練有素的管理者，而缺少真正有戰略決斷力的經(jīng)營(yíng)者，用管理思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)十有八九會(huì )失敗。要讓企業(yè)領(lǐng)導者轉變思維模式，經(jīng)常去思考經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并非易事，但這又是一個(gè)非轉不可的彎子。

把管理工作下移給部下，這是有難度的，因為不少企業(yè)領(lǐng)導者都是從基層一步一步地成長(cháng)起來(lái)的，有管理偏好，甚至覺(jué)得不管人也不管事就大權旁落，而對企業(yè)的未來(lái)卻缺乏認真思考，這就是經(jīng)營(yíng)者缺位?，F在，一些企業(yè)不乏訓練有素的管理者，而缺少真正有戰略決斷力的經(jīng)營(yíng)者，用管理思維經(jīng)營(yíng)企業(yè)十有八九會(huì )失敗。要讓企業(yè)領(lǐng)導者轉變思維模式，經(jīng)常去思考經(jīng)營(yíng)問(wèn)題并非易事，但這又是一個(gè)非轉不可的彎子。

02 有效經(jīng)營(yíng)者的五項任務(wù)

企業(yè)的事務(wù)看似千頭萬(wàn)緒、林林總總、大大小小，但歸納起來(lái)主要就是經(jīng)營(yíng)和管理兩件事。有效經(jīng)營(yíng)者不僅要考慮企業(yè)短期財務(wù)成果，更要重視企業(yè)長(cháng)期的健康發(fā)展和綜合競爭力的提升。企業(yè)領(lǐng)導者不僅要認識到自己首先是個(gè)經(jīng)營(yíng)者，還要致力于成為有效經(jīng)營(yíng)者。結合自己多年經(jīng)營(yíng)實(shí)戰和觀(guān)察思考，我歸納總結了有效經(jīng)營(yíng)者的五項任務(wù)。

第一，正確選擇。企業(yè)面對的巨大挑戰是不確定性與脆弱性，正確選擇是有效經(jīng)營(yíng)者的首要任務(wù)。作為經(jīng)營(yíng)者，最難的就是決策，誰(shuí)都替代不了你。盡管做決策可以集思廣益，但是最后到底做出什么樣的決策還是不做，都得由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者定奪。即使做了決策之后，如果發(fā)現信息不對稱(chēng)或環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營(yíng)者還得改變自己的決策，哪怕是昨天才做的決策。

第二，有效創(chuàng )新。普通經(jīng)營(yíng)者也明白創(chuàng )新的重要性，也想做創(chuàng )新，但在創(chuàng )新方面沒(méi)有形成一套有效的方式方法。創(chuàng )新是要有效益的，如果沒(méi)有效益，再好的技術(shù)都不能做，因為企業(yè)長(cháng)期賺不到錢(qián)就做不下去。創(chuàng )新有風(fēng)險，但是不能說(shuō)有風(fēng)險就不干，有效經(jīng)營(yíng)者不甘冒風(fēng)險，還能把風(fēng)險降至最低。對風(fēng)險投資來(lái)說(shuō)，30%的項目賺錢(qián)就行，但一般企業(yè)既不能這么想，也不能這么干。那么，企業(yè)要有多大的成功概率才能做創(chuàng )新呢？我認為，70%的成功率就可以，也就是說(shuō)，對創(chuàng )新項目來(lái)說(shuō)，要有七成的成功把握，企業(yè)才能干。創(chuàng )新既有規律可循，又有模式可依。有效經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng )新上更加注重有效性，追求有目的、有質(zhì)量、有效益的創(chuàng )新，同時(shí)也更重視創(chuàng )新模式的選擇。

第三，資源整合。今天的競爭，不在于企業(yè)自身?yè)碛卸嗌儋Y源，而在于企業(yè)能夠整合多少資源。做企業(yè)，資源并不一定都是自己的，也不能凡事都從零開(kāi)始，那樣做既沒(méi)必要，也過(guò)于傳統，還會(huì )錯失良機。經(jīng)營(yíng)者要有整合的理念，但又不能因單純做大規模而去整合，整合的關(guān)鍵在于協(xié)同效應有沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。有效經(jīng)營(yíng)者在整合資源上也有自己的原則，不會(huì )簡(jiǎn)單盲目地談?wù)?，而?huì )講究具體的方式方法。聯(lián)合重組一定是符合戰略的重組，聯(lián)合重組之后也會(huì )特別重視管理、文化等層面的整合。比如，我在中國建材時(shí)總結了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。國際并購中有個(gè)“七七”定律：70%的并購案例是不成功的，沒(méi)有實(shí)現預期的商業(yè)價(jià)值，而在不成功的并購案例中又有70%是因為文化整合的失敗。聯(lián)合重組中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效經(jīng)營(yíng)者總是會(huì )用好文化去同化壞文化，而絕不允許壞文化同化好文化。

第四，創(chuàng )造價(jià)值。今天的企業(yè)需要面對兩個(gè)市場(chǎng)：一是產(chǎn)品市場(chǎng)，二是資本市場(chǎng)。在產(chǎn)品市場(chǎng)中，企業(yè)注重的是創(chuàng )造利潤；而在資本市場(chǎng)中，企業(yè)關(guān)注的是創(chuàng )造價(jià)值；利潤是價(jià)值的基礎，但利潤并不等同于價(jià)值。普通經(jīng)營(yíng)者往往重產(chǎn)品市場(chǎng)而輕資本市場(chǎng)，而有效經(jīng)營(yíng)者則是兩者皆看重，不偏廢其一。有效經(jīng)營(yíng)者主張從產(chǎn)品現場(chǎng)到產(chǎn)品市場(chǎng)，重視產(chǎn)品定價(jià)和品牌建設，不僅要善于管理工廠(chǎng)更要善于經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。做出好的產(chǎn)品是做企業(yè)的基礎，但能否獲得市場(chǎng)的認可，能否獲得客戶(hù)的溢價(jià)則是經(jīng)營(yíng)水平高低的問(wèn)題。有效經(jīng)營(yíng)者認為市場(chǎng)是個(gè)大系統，他們秉持這樣一種理念：行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益蘊藏于行業(yè)利益之中。在價(jià)格上，他們非常重視與競爭伙伴的和諧相處，一般不采用盲目的殺價(jià)競爭，而是采取穩定價(jià)格的方式，從量本利走向價(jià)本利、從競爭的紅海走向競合的藍海。

有效經(jīng)營(yíng)者在資本市場(chǎng)上也不僅僅是著(zhù)眼于發(fā)行股票融資，而是把是否創(chuàng )造出了企業(yè)價(jià)值作為他們在資本市場(chǎng)上最重要的表現，善于利用創(chuàng )新和企業(yè)的成長(cháng)性來(lái)提升企業(yè)的價(jià)值，進(jìn)而回報股東，回報其他利益相關(guān)者。上市公司的價(jià)值就是市值，創(chuàng )造價(jià)值是有效經(jīng)營(yíng)者的重要任務(wù)。其實(shí)，茅臺只融過(guò)一次資——22.44億元，但多年以來(lái)，它的累計分紅超過(guò)了2000億元，為投資者創(chuàng )造了巨大價(jià)值。上市公司還應當重視社會(huì )效益，積極履行社會(huì )責任，實(shí)現與員工、客戶(hù)、供應商、銀行、社區等利益相關(guān)者的良性互動(dòng)、和諧共生。

第五，共享機制。機制就是企業(yè)效益和員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。自組織產(chǎn)生以來(lái)，激發(fā)人的積極性和能動(dòng)性就是困擾組織發(fā)展的老生常談的問(wèn)題。不管?chē)筮€是民企，誰(shuí)能破解機制的難題，誰(shuí)能有好的機制，誰(shuí)就能發(fā)展得快、發(fā)展得好。企業(yè)的目的是讓社會(huì )更美好，共享機制的出發(fā)點(diǎn)是社會(huì )的公平正義。有效經(jīng)營(yíng)者認為人力資本和金融資本同樣重要，強調企業(yè)員工通過(guò)員工持股、科技分紅等在初次分配中實(shí)現與金融資本的利益共享。普通經(jīng)營(yíng)者還沒(méi)深刻認識到共享的價(jià)值，多數時(shí)候會(huì )從激勵角度出發(fā)，而從激勵機制到共享機制是有效經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行的一次升華。有效經(jīng)營(yíng)者本身也是具有高度社會(huì )責任感的企業(yè)家，在創(chuàng )造財富的同時(shí)做到富而有責、富而有義、富而有愛(ài)。

03 有效經(jīng)營(yíng)者的十大能力

德魯克認為，卓有成效的管理者是可以通過(guò)后天學(xué)習而養成的，其實(shí)，有效的經(jīng)營(yíng)者也是可以通過(guò)后天學(xué)習而長(cháng)成的。有效經(jīng)營(yíng)者要完成五項任務(wù)，必須要進(jìn)行深入的學(xué)習和必要的修煉，必須學(xué)會(huì )以有效經(jīng)營(yíng)的思維和站位思考問(wèn)題，這樣才能真正從管理者轉變成經(jīng)營(yíng)者，從普通經(jīng)營(yíng)者成長(cháng)為有效經(jīng)營(yíng)者。我建議，有效經(jīng)營(yíng)者應該著(zhù)力學(xué)習和培養以下十大能力。

一是要把自己的工作重心轉向經(jīng)營(yíng)層面，而把管理層面的工作真正下移給部下?；叵胛以诒毙陆ú漠攺S(chǎng)長(cháng)的那段時(shí)間，企業(yè)開(kāi)會(huì )討論的大多是管理問(wèn)題，如大修理、質(zhì)量控制、現場(chǎng)管理等；而中國建材月度經(jīng)營(yíng)會(huì )主要討論的是市場(chǎng)、價(jià)格、創(chuàng )新、商業(yè)模式等經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。正是因為這樣，經(jīng)過(guò)多年的訓練打磨，中國建材培養了一大批經(jīng)營(yíng)者。中國建材各業(yè)務(wù)板塊的一把手，主要的工作是經(jīng)營(yíng)內容，而管理工作分解給各級干部。

二是要能綜合考慮企業(yè)的目標。有效經(jīng)營(yíng)者會(huì )采取一種系統化的方法，確保目標設定既全面又符合實(shí)際，能夠反映企業(yè)內外部環(huán)境的各種因素。具體可以從市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)自身物質(zhì)與精神的追求、政策法規、戰略解碼與目標分解、內部管理與運營(yíng)、客戶(hù)需求與市場(chǎng)定位、風(fēng)險評估與應對、員工激勵與溝通機制等角度出發(fā)，全面考慮目標設定的各個(gè)方面，確保企業(yè)目標既符合企業(yè)長(cháng)期愿景，又能響應短期市場(chǎng)變化，促進(jìn)企業(yè)的持續健康發(fā)展。有效經(jīng)營(yíng)者能夠兼顧企業(yè)的短期目標與長(cháng)遠目標，真正做到投資有回報、產(chǎn)品有市場(chǎng)、企業(yè)有利潤、員工有收入、政府有稅收、環(huán)境有改善，能把企業(yè)利益相關(guān)者的利益都放在心上。

三是培養自己的戰略思維，要把主要精力放在正確選擇上。戰略思維具有全局性、系統性和辯證性三種特性，培養戰略思維很重要的就是要增長(cháng)經(jīng)營(yíng)者的見(jiàn)識和知識。面對諸多不確定性，有效經(jīng)營(yíng)者之所以能做出正確選擇，一方面源于自己的價(jià)值觀(guān)，另一方面源于自己對商業(yè)規律、技術(shù)邏輯的把握與判斷。是否擁有正確的價(jià)值觀(guān)，這是普通經(jīng)營(yíng)者和有效經(jīng)營(yíng)者非常顯著(zhù)的區別。我常說(shuō)，領(lǐng)導者一定要德才兼備，以德為先、以才為主，有德之人才會(huì )有正確的價(jià)值觀(guān)。

四是增強自己的創(chuàng )新意識和改革意識。企業(yè)若要持續成長(cháng)和發(fā)展，就必須不斷自我革新。改革和創(chuàng )新能夠幫助企業(yè)突破現有的局限，開(kāi)拓新局面，實(shí)現可持續發(fā)展。有效經(jīng)營(yíng)者在創(chuàng )新中總是盡可能地防范風(fēng)險，而不是甘冒風(fēng)險。有效創(chuàng )新不僅僅是企業(yè)贏(yíng)利的手段，更是推動(dòng)社會(huì )進(jìn)步、解決社會(huì )問(wèn)題、創(chuàng )造社會(huì )財富的重要途徑。有改革意識和創(chuàng )新意識的經(jīng)營(yíng)者，更能引領(lǐng)企業(yè)為社會(huì )做出巨大的貢獻。

五是學(xué)會(huì )整合資源，能夠聯(lián)合起同行減少惡性競爭，進(jìn)而取得更大的效益。企業(yè)可以通過(guò)對外合作、并購、政府和政策支持、社會(huì )融資等渠道獲得資源與整合資源?，F在市場(chǎng)上出現了一種新的競合模式，就是開(kāi)展一些跨企業(yè)的協(xié)同合作。比如，有時(shí)企業(yè)在某一個(gè)轄區銷(xiāo)售水泥，如果從產(chǎn)地運到需求地非常遠，那就會(huì )由運輸距離更近的同行企業(yè)代為生產(chǎn)。也就是說(shuō)，在生產(chǎn)上進(jìn)行協(xié)同，把競爭伙伴都連在了一起，這種競合的新模式，遵循了行業(yè)最低成本經(jīng)營(yíng)的原則。

六是學(xué)會(huì )眼睛向外，把外做市場(chǎng)和內做工廠(chǎng)結合起來(lái)，做到有效的平衡。讀萬(wàn)卷書(shū)、行萬(wàn)里路、交四方友，寬闊的眼界和豐富的閱歷是有效經(jīng)營(yíng)者的特質(zhì)，常年在車(chē)間里的是管理者，有效經(jīng)營(yíng)者應該常在企業(yè)之外，多在市場(chǎng)上。我不提倡企業(yè)一把手一天到晚泡在車(chē)間里，而要時(shí)刻關(guān)注外界的最新變化，把經(jīng)營(yíng)做好，讓企業(yè)賺到錢(qián)。比亞迪創(chuàng )始人、董事長(cháng)王傳福經(jīng)常從客戶(hù)那里了解產(chǎn)品的情況。在2023年上海車(chē)展期間，他不僅親自參與展會(huì )活動(dòng)，還與員工一起乘坐地鐵出行，這不僅能讓他直接了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和客戶(hù)需求，也向員工和外界傳達了企業(yè)注重實(shí)效、不拘形式的文化。

七是做企業(yè)要有地盤(pán)和分利的思想。有地盤(pán)，是企業(yè)為了建立自己的核心戰略區、核心利潤區，對自己的目標市場(chǎng)進(jìn)行精準的定位，擁有地盤(pán)還意味著(zhù)企業(yè)在特定市場(chǎng)或領(lǐng)域內擁有更強的抵御外部沖擊的能力。有效經(jīng)營(yíng)者能與“競爭伙伴”和諧相處，還有三分天下的胸襟和眼光。任何企業(yè)都不可能獨占天下所有地盤(pán)，有效經(jīng)營(yíng)者應有地盤(pán)和分利的思想，不僅在企業(yè)外部與產(chǎn)業(yè)鏈的上下游都要分好利，大家共同維持一個(gè)好生態(tài)，而且在企業(yè)內部也要與員工共創(chuàng )共享企業(yè)財富。同時(shí)，合理的分利機制可以幫助企業(yè)分散風(fēng)險，增強抵御經(jīng)濟波動(dòng)的能力。越是會(huì )“分餅”的企業(yè)領(lǐng)導者，就越能把未來(lái)的“餅”做得更大。

八是對數字要敏感，學(xué)會(huì )算賬和過(guò)日子。企業(yè)績(jì)效是通過(guò)數字衡量的，要了解企業(yè)的現狀首先必須了解這些數字，要改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也要緊盯這些數字。做企業(yè)，要能準確回答“是”或“不是”，究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”。有效的經(jīng)營(yíng)者應該習慣用數字思考問(wèn)題，用數字說(shuō)話(huà)。中國建材每月都會(huì )召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，每次開(kāi)會(huì )，各單位負責人都得自報KPI，即關(guān)鍵績(jì)效指標，把數字擺在明面上，大家你追我趕，唯恐落后。除了經(jīng)營(yíng)分析會(huì )外，中國建材還有半年會(huì )、年會(huì )、干部談心會(huì )、開(kāi)年談心會(huì )、民主生活會(huì )等重要會(huì )議。在會(huì )上，我一般會(huì )跟大家講一段話(huà)，內容主要是形勢分析、戰略思路、經(jīng)營(yíng)思想；然后，大家進(jìn)行深度溝通，如介紹經(jīng)驗、討論問(wèn)題、交流心得、進(jìn)行頭腦風(fēng)暴等。我常跟大家說(shuō)，中國建材這些會(huì )議的學(xué)問(wèn)很深，若能堅持參加三年以上，就相當于MBA畢業(yè)了。其實(shí)，這也是非常有效的經(jīng)營(yíng)思想和理念的布道方式。

九是提高自己的領(lǐng)導水平，做個(gè)有思想、有影響力的有效經(jīng)營(yíng)者。無(wú)論為了個(gè)人成長(cháng)、職業(yè)發(fā)展，還是為了引導企業(yè)走向成功、實(shí)現企業(yè)目標、造福社會(huì )大眾，經(jīng)營(yíng)者都應該加強自身領(lǐng)導力的提升，尤其是自身經(jīng)營(yíng)思想的歸納和傳播。有效經(jīng)營(yíng)者要具備六大領(lǐng)導力：學(xué)習力、創(chuàng )新力、決策力、影響力、組織力、擔當力，缺一不可。

十是學(xué)會(huì )識別風(fēng)險和處置風(fēng)險。在做企業(yè)決策時(shí)，風(fēng)險是不容忽視的，企業(yè)永遠是在發(fā)展和風(fēng)險中尋求平衡，只重視發(fā)展而忽視風(fēng)險，企業(yè)會(huì )轟然倒下，但過(guò)度擔心風(fēng)險而忽視發(fā)展，企業(yè)會(huì )止步不前。有效經(jīng)營(yíng)者要充分認識風(fēng)險的客觀(guān)性，做好風(fēng)險管控；充分認識經(jīng)濟和行業(yè)的周期性，順著(zhù)周期確定發(fā)展戰略和成長(cháng)節奏；進(jìn)行穩健的經(jīng)營(yíng)，確?，F金流的穩定；高度重視危機，及早應對。其實(shí)，企業(yè)的利潤是平抑風(fēng)險的邊際效益，風(fēng)險要可控可承受，處置風(fēng)險的辦法就是將風(fēng)險的損失最小化。

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