國企改革三年行動(dòng)以來(lái)，新型能源公司立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，聚焦主業(yè)，開(kāi)拓創(chuàng )新，深化體制機制重塑、抓好人才隊伍建設、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)迭代優(yōu)化，發(fā)揮創(chuàng )新驅動(dòng)在引領(lǐng)企業(yè)轉型升級中的主體作用，以創(chuàng )新創(chuàng )效打造發(fā)展新優(yōu)勢，不斷增強企業(yè)發(fā)展力、創(chuàng )新力和競爭力。

秣馬厲兵，下活混改“滿(mǎn)盤(pán)棋”

新型能源公司將混合所有制改革作為重要抓手，堅持“混”與“改”并重，先后引入億杰控股、浙江海邦創(chuàng )智等戰略投資，完成了兩輪融資和員工持股改革?；诨旌纤兄破髽I(yè)產(chǎn)權多元化的特性，構建了混合所有制特色的黨建工作體系和立體監督體系，積極推行“雙向進(jìn)入、交叉任職”，將黨建管理嵌入公司治理結構各個(gè)環(huán)節，以治理結構科學(xué)化、透明化為目標，引入獨立董事制度，建立健全“三會(huì )”議事機制，實(shí)現了外部董事占多數的改革目標。同時(shí)，大力推進(jìn)薪酬績(jì)效制度改革，加大薪酬向核心關(guān)鍵崗位和苦臟累險差崗位傾斜力度，分類(lèi)實(shí)施差異化考核，使員工薪酬的浮動(dòng)部分與公司效益、部門(mén)效益以及個(gè)人績(jì)效相掛鉤，打破平均主義，兼顧公平效率，充分激發(fā)干部員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。三年來(lái)，銷(xiāo)售收入、利潤總額復合增長(cháng)率均超過(guò)25%，取得歷史最好業(yè)績(jì)。

活水養魚(yú)，激活人才一池春水

該公司黨委全面推行任期制和契約化管理，堅持到期重聘原則，用成效看擔當，以實(shí)績(jì)定去留,實(shí)行“一崗一契約，一年一考核”，制定經(jīng)理層崗位年度及任期考核目標要求，以契約定責賦權明利。推行末等調整、不勝任退出機制以及全員績(jì)效考核機制，讓管理人員“能上能下”、員工“能進(jìn)能出”、收入“能增能減”成為常態(tài)。通過(guò)公開(kāi)競聘、綜合遴選、民主推薦等途徑，多渠道、多方式發(fā)現人才，利用師帶徒、輪崗交流、掛職鍛煉等方式培養人才，建立關(guān)鍵崗位后備人才庫，做到使用一批、培養一批、儲備一批，使人才隊伍呈梯次結構，為公司長(cháng)遠發(fā)展源源不斷提供人才保障。近三年來(lái)，公司董事會(huì )選聘經(jīng)理層成員5人次，有56人次通過(guò)競聘方式走上管理崗位，有33名干部因考核成績(jì)不合格調整崗位。市場(chǎng)化用人達1277人，占總比例的76.38%,加快了人才隊伍的“新陳代謝”。

勇于探索，蹚出發(fā)展“新路子”

經(jīng)過(guò)9年多的艱辛探索，新型能源公司逐步形成了以綠色能源供應為主體，以煤炭清潔加工和節能環(huán)保服務(wù)為支撐，以氫能和碳匯開(kāi)發(fā)與利用為驅動(dòng)的“一體兩翼雙驅”主業(yè)布局和“公司管總、專(zhuān)業(yè)化公司管建、區域性公司管干”的三級管控體系。2023年，在陜煤集團虧損企業(yè)治理工作的指導要求下，該公司結合企業(yè)實(shí)際開(kāi)展“創(chuàng )新+減虧”主題年活動(dòng)，對長(cháng)期虧損、戰略功能定位重疊、與主業(yè)關(guān)聯(lián)度不高的企業(yè)進(jìn)行了全面梳理和清退。同時(shí)，穩步推進(jìn)“雙碳”工作，達成首單碳配額大宗交易，與漢陰縣政府合作共同推進(jìn)國家儲備林建設和林業(yè)碳匯開(kāi)發(fā)工作，與首鋼、華為、阿里、西北大學(xué)、西科大、西交大等多家互聯(lián)網(wǎng)公司、央企、高校簽訂戰略合作協(xié)議，通過(guò)校企合作、企地融合、黨建助力等一系列務(wù)實(shí)舉措，為企業(yè)綠色低碳發(fā)展蓄勢賦能。（董志恒）

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