陜煤集團提出“八個(gè)聚焦”工作部署以來(lái)，新型能源公司以深化改革為破局點(diǎn)，聚焦“機構精簡(jiǎn)、人事激活、管理升級”，有效激發(fā)企業(yè)二次創(chuàng )業(yè)內生動(dòng)力和高質(zhì)量發(fā)展活力。

立足“減”  優(yōu)化組織機構

新型能源公司圍繞發(fā)展目標，以“戰略型、管控型、創(chuàng )新型、高效型、服務(wù)型”本部創(chuàng )建為改革方向，通過(guò)“四個(gè)明確”——“明確定位、明確架構、明確職能、明確權責”，優(yōu)化機構設置，厘清部門(mén)職能邊界，調整組織管控分類(lèi)，明晰人員職責范圍，實(shí)現管理層級機構差異性設置，大刀闊斧推動(dòng)機構改革做“減法”。一方面，職能部門(mén)“瘦身健體”，公司本部根據職能將董事會(huì )辦公室和企業(yè)管理部合署辦公，撤銷(xiāo)科研技術(shù)中心和雙碳事業(yè)部，成立科研信息部，本部人員壓減8.33%，打破部門(mén)壁壘，實(shí)現資源共享協(xié)同，有效推動(dòng)了本部職能由“授權型”向“管控型”轉變；另一方面，自我加壓，實(shí)施戰略性“關(guān)停并轉”，堅決去雜歸核，非主業(yè)類(lèi)業(yè)務(wù)一律停止，將貿易類(lèi)企業(yè)一律關(guān)停，先后對科研分公司和零碳公司進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，指導所屬北京公司退出信息化業(yè)務(wù)并圍繞碳匯、儲能拓展主業(yè)，暫停了星炭公司、高邑公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對慧能、浙江啟騰等5家僵尸企業(yè)進(jìn)行了清算注銷(xiāo)，超額完成了年度治虧目標。

立足“活”  深挖人才資源

強化三項制度改革結果運用，完善優(yōu)化市場(chǎng)化選人用人機制，拿出四個(gè)關(guān)鍵崗位開(kāi)展管理人員競聘上崗。全面推行經(jīng)理層任期制與契約化管理，建立差異薪酬方案，落實(shí)全員績(jì)效考核管理，2023年通過(guò)全面梳理公司關(guān)鍵、骨干人員激勵范圍及控制比例，占員工總數17.87%的295人被列為差異化激勵對象，根據績(jì)效考評結果調檔降級員工184人，全年兌現績(jì)效考核激勵工資9069.56萬(wàn)元。建立公司外部董事人才庫和后備人才庫，舉辦年度后備干部暨年輕后備干部培訓班，儲備后備干部81名。針對虧損企業(yè)治理和項目轉型升級用人需要，建立人才共享中心，形成員工內部流動(dòng)“調劑池”，實(shí)施崗位公開(kāi)競聘、掛職鍛煉、以干代培等舉措，以雙選和內部調劑等形式，盤(pán)活富余人員50人，促進(jìn)單位間、專(zhuān)業(yè)間人才有序流動(dòng)、優(yōu)勢互補。推動(dòng)收入分配向關(guān)鍵崗位骨干人才和一線(xiàn)員工傾斜。2023年，一線(xiàn)員工人均工資增長(cháng)率為6.45%，勞動(dòng)效率較上年增長(cháng)3.86%.

立足“優(yōu)”  升級管控模式

針對權屬企業(yè)聚焦主業(yè)意識不強、主業(yè)盈利能力不足、主業(yè)團隊力量不強、經(jīng)營(yíng)管控手段乏力等問(wèn)題，新型能源公司確立了“一體兩翼雙驅”主業(yè)布局，明確了“公司管總、專(zhuān)業(yè)化公司管建，區域性公司管干”三級管控體系，明晰了分級管控職能。通過(guò)優(yōu)化股權結構、規范授權管理等措施，指導混改企業(yè)完善法人治理體系建設，對公司章程、議事規則等文件進(jìn)行再修訂，對管理制度流程進(jìn)行再梳理，為所屬煙臺公司業(yè)務(wù)“騰籠換鳥(niǎo)”，理順了聯(lián)慧公司、武夷山公司管理體制機制，夯實(shí)了權屬企業(yè)的混改質(zhì)量。實(shí)施“因業(yè)制宜、因企制宜、一企一策，分類(lèi)處置”虧損治理，開(kāi)展涉訴案件方案集中評審，堅持應訴盡訴，通過(guò)股東方訴訟、友好協(xié)商等一系列舉措，進(jìn)一步盤(pán)活存量資產(chǎn)，加大主業(yè)增長(cháng)，維護保障了國企權益。2023年，所屬咸陽(yáng)公司減虧超1300萬(wàn)元，灃京公司成功完成余熱利用專(zhuān)業(yè)化公司轉型，所屬河南淮源公司熱電聯(lián)產(chǎn)項目并網(wǎng)一次成功并平穩運行，解決了其6年多控股不控權、董事會(huì )決策機制不完善、項目資金不到位、管理團隊不健全的問(wèn)題。（楊剛 賀虎）