再創(chuàng )能力：中國企業(yè)如何趕超世界一流？
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上一篇：：袁志彬：新時(shí)代科技創(chuàng )新的六大新趨勢
再創(chuàng )能力是相對初創(chuàng )能力而言的。 初創(chuàng )能力是企業(yè)通過(guò)自身的經(jīng)驗積累或對其他企業(yè)產(chǎn)品的模仿，掌握產(chǎn)品創(chuàng )新基本和簡(jiǎn)單的規則與方法，企業(yè)運用這些基本和簡(jiǎn)單的規則與方法，進(jìn)行初步的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，特別是模仿式開(kāi)發(fā)。但只具備初創(chuàng )能力的企業(yè)，往往對于產(chǎn)品創(chuàng )新過(guò)程中規則、方法之間的相互聯(lián)系并不清楚，例如日本川崎、西門(mén)子在給中國企業(yè)傳授圖紙的時(shí)候，并不解說(shuō)設計背后的理由。也就是說(shuō)，如果企業(yè)走模仿路線(xiàn)，對設計背后的因果關(guān)系往往是“知其然而不知其所以然”。 再創(chuàng )能力則是在初創(chuàng )能力基礎上發(fā)展出來(lái)的高階能力，是指企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng )意為基礎，通過(guò)產(chǎn)品概念和創(chuàng )意的累積、迭代與延伸，在掌握創(chuàng )新規則、方法之間的因果關(guān)系基礎上，對企業(yè)內外部的各種創(chuàng )新資源進(jìn)行整合、調整和利用，在上一代產(chǎn)品的創(chuàng )新基礎上不斷開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品的能力。例如路風(fēng)的研究發(fā)現：四方在開(kāi)發(fā)出時(shí)速350公里的CRH380A高速動(dòng)車(chē)組技術(shù)平臺，并試驗時(shí)速高達500公里的動(dòng)車(chē)組后，對原來(lái)從日本引進(jìn)的“2型車(chē)”進(jìn)行了大規模的改造，從而不再向日本繳納技術(shù)使用費。 再創(chuàng )能力本質(zhì)上是一種企業(yè)對創(chuàng )新知識進(jìn)行有效地調整、配置和不斷迭代的動(dòng)態(tài)能力。動(dòng)態(tài)能力概念的奠基者之一溫特(Winter)認為，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)拓展、修改其基礎能力的能力；扎哈拉(Zahra) 和喬治(George) 認為，在吸收能力中，有一種重要的能力是轉型能力，它能夠幫助企業(yè)重新配置和利用其資源基礎，從而不斷滿(mǎn)足快速變化的客戶(hù)需求。目前中國企業(yè)很重視對技術(shù)的引進(jìn)-消化-吸收。我們認為引進(jìn)-消化屬于初創(chuàng )能力；更重要的是吸收-再創(chuàng )新的再創(chuàng )能力，后者強調對產(chǎn)品概念和創(chuàng )意等知識資源的累積、迭代和延伸，強調對各種資源更有效的重構和配置。 如何掀起再創(chuàng )能力的“龍卷風(fēng)暴”？
理解了再創(chuàng )能力的本質(zhì)，我們提出提升企業(yè)“再創(chuàng )能力”的五條路徑。 路徑一：重視“最小可存活”階段性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
再創(chuàng )能力講究快速地失敗、低成本地失敗，從而在企業(yè)的各類(lèi)創(chuàng )新活動(dòng)中建立實(shí)物期權組合，增加成功的概率。這一思路與精益創(chuàng )業(yè)中“最小可存活產(chǎn)品”的開(kāi)發(fā)概念一脈相承。精益創(chuàng )業(yè)中一個(gè)非常有效地減少研發(fā)浪費的方法，就是在早期開(kāi)發(fā)MVP(Minimum Viable Product)中，用最低版本的產(chǎn)品，以最低成本，讓創(chuàng )業(yè)者收集有關(guān)客戶(hù)的體驗、需求，解決客戶(hù)的難題，并吸引早期樂(lè )于嘗鮮的客戶(hù)，從而在不斷試錯中發(fā)現一個(gè)理想的產(chǎn)品、找到一個(gè)可存活的市場(chǎng)，使企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)進(jìn)入龍卷風(fēng)暴的正循環(huán)中。 再創(chuàng )能力強調充分挖掘客戶(hù)的潛在需求，通過(guò)MVP的開(kāi)發(fā)，企業(yè)可以快速理解客戶(hù)需求，不斷豐富和完善產(chǎn)品概念與創(chuàng )意，為下一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)積累客戶(hù)需求信息，從而為下一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供給“養分”，進(jìn)而超前開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，在市場(chǎng)上贏(yíng)得主動(dòng)的競爭優(yōu)勢。 路徑二：重視復盤(pán)，理解產(chǎn)品設計中的因果關(guān)系。
在精益創(chuàng )業(yè)中，里斯 (Ries) 認為：“通過(guò)打造產(chǎn)品的方式去創(chuàng )業(yè)是在做一個(gè)實(shí)驗，學(xué)會(huì )如何打造一門(mén)可持續的生意則是這個(gè)實(shí)驗產(chǎn)出的結果，而這需要三個(gè)步驟：開(kāi)發(fā)-測量-認知?！逼渲?，測量是幫助企業(yè)在再創(chuàng )產(chǎn)品時(shí)理解客戶(hù)需求、產(chǎn)品形態(tài)和流程架構，是產(chǎn)品持續改進(jìn)的關(guān)鍵。復盤(pán)的思維，是雙環(huán)回路式的學(xué)習，即要理解“我們怎么做”。一個(gè)典型的策略，可以應用豐田公司在精益制造中開(kāi)創(chuàng )的A3報告，用圖形的方式把問(wèn)題、分析、改正措施以及執行計劃總結在一張A3的大紙上。例如對上一代產(chǎn)品出現的各種問(wèn)題進(jìn)行深入分析，復盤(pán)出什么是導致失敗或客戶(hù)不滿(mǎn)意的根本原因。其中的根本原因(Root-cause)分析方法是：首先列出所有的主要問(wèn)題，然后不斷問(wèn)“為什么”，直到發(fā)現根本原因。豐田的一個(gè)由經(jīng)驗得出的簡(jiǎn)單原則是：至少問(wèn)5次“為什么”。 路徑三：容忍犯錯、快速試錯的迭代。
當企業(yè)意識到再創(chuàng )能力可能比上次創(chuàng )新的成敗更重要時(shí)，就會(huì )對創(chuàng )新活動(dòng)的失敗更加容忍。再創(chuàng )能力講究快速失敗、低成本失敗。通過(guò)各種試錯，企業(yè)能夠辨別出如何連接不同的規則和方法才最有效；通過(guò)試錯后復盤(pán)，企業(yè)能夠積累出配置、整合和利用知識的經(jīng)驗；通過(guò)試錯后轉向(Pivot)，企業(yè)能夠篩選出適合自身創(chuàng )新的最佳慣例和路徑。由此可見(jiàn)，試錯是企業(yè)逐步培養再創(chuàng )能力的關(guān)鍵。Ries的看法是：成功的判斷往往汲取了錯誤判斷的經(jīng)驗，所以最好的情況是（1）加入創(chuàng )業(yè)的競技場(chǎng)，通過(guò)試錯來(lái)學(xué)習，從中發(fā)現成功的機遇；（2）參與別人的創(chuàng )業(yè)公司（例如合資），間接學(xué)習他們成功和失敗的經(jīng)驗。通過(guò)向有經(jīng)驗的人學(xué)習，可以在判斷力方面獲得加倍的成長(cháng)?！耙揽咳祟?lèi)判斷和科學(xué)方法的好處就是，我們可以建立一個(gè)訓練判斷的系統，讓判斷力不斷進(jìn)步?！?/span> 快速試錯也意味著(zhù)高頻率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節奏，這將有利于提升企業(yè)的再創(chuàng )能力。理由是：首先，高頻率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節奏有利于知識的快速迭代。如果一個(gè)產(chǎn)品概念剛剛被用到某項產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，那么企業(yè)越是快速地開(kāi)發(fā)下一代產(chǎn)品，越有利于喚起對原有概念及相關(guān)知識的記憶；第二，高頻率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節奏能夠給員工帶來(lái)緊迫感，這種緊迫感能夠促使員工不斷尋找新的產(chǎn)品解決方案；第三，高頻率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節奏能夠使企業(yè)對外部市場(chǎng)和技術(shù)變化作出更加迅速的反應，比如為了進(jìn)行快速創(chuàng )新，企業(yè)需要及時(shí)了解客戶(hù)需求，捕捉新的技術(shù)信息等；第四，高頻率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)節奏能夠促進(jìn)企業(yè)快速地整合與協(xié)調內、外部資源，這能夠不斷提升企業(yè)重新配置、協(xié)調和利用內外部資源的能力。 路徑四：扁平化的項目團隊
扁平化組織是一種適合產(chǎn)品創(chuàng )新的組織結構。管理學(xué)大師西蒙認為，扁平化組織把企業(yè)內部組織分成不同的組成模塊，能夠使每個(gè)團隊專(zhuān)注于核心知識領(lǐng)域，服務(wù)于不同客戶(hù)，從而能夠對該領(lǐng)域的變化作出敏捷反應。從再創(chuàng )能力的角度來(lái)講，由于一個(gè)項目團隊專(zhuān)注于某一領(lǐng)域的專(zhuān)門(mén)知識，從而有利于團隊成員深入理解該領(lǐng)域的知識，使得團隊成員能夠深入掌握創(chuàng )新規則之間、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系，以此為基礎，進(jìn)行知識迭代，不斷開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品。例如任正非最近提出，要對華為過(guò)去的中央集權組織進(jìn)行變陣，通過(guò)現代化的小單位作戰部隊在前方發(fā)現戰略機會(huì )，迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實(shí)施精準打擊。 但扁平化組織也有缺點(diǎn)：由于各個(gè)團隊之間自成一派，一方面阻斷了項目間的知識流動(dòng)，另一方面不利于企業(yè)從整體上對知識資源進(jìn)行積累、調配和利用。解決這一問(wèn)題，一個(gè)可行的方法是在企業(yè)內部設立團隊間聯(lián)系人，充當不同團隊間的知識傳播人，將不同團隊的知識在組織內部擴散，同時(shí)，對各個(gè)團隊的知識進(jìn)行結構化積累，形成企業(yè)的整體知識，構筑企業(yè)知識系統。通過(guò)這一途徑，一方面，某一團隊的知識（如產(chǎn)品概念、創(chuàng )意、方法等）可以啟發(fā)其他團隊的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，形成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的“嫁接響應”；另一方面，有助于企業(yè)對不同領(lǐng)域的知識從宏觀(guān)上進(jìn)行調配和利用，形成企業(yè)知識運用的動(dòng)態(tài)能力。 路徑五：隱性知識共享+顯性知識存儲
邁克爾·波蘭尼(Michael Polanyi) 認為：“人類(lèi)知識有兩種。通常被描述為知識的，即以書(shū)面文字、圖表和數學(xué)公式加以表述的，只是一種類(lèi)型的知識。而未被表述的知識，像我們在做某事的行動(dòng)中所擁有的知識，是另一種知識?！彼亚罢叻Q(chēng)為顯性知識，后者稱(chēng)為隱性知識。這一知識類(lèi)型的劃分對于后來(lái)的企業(yè)管理產(chǎn)生了重要影響。 被譽(yù)為知識管理之父的日本學(xué)者野中郁次郎認為，日本企業(yè)成功的關(guān)鍵是對其隱性知識進(jìn)行了有效的轉移和管理。促進(jìn)隱性知識在企業(yè)團隊內部，及至整個(gè)企業(yè)內部進(jìn)行有效轉移和共享是提高企業(yè)再創(chuàng )能力的關(guān)鍵。再創(chuàng )能力強調企業(yè)以初始的產(chǎn)品概念和創(chuàng )意為基礎，對產(chǎn)品概念和創(chuàng )意進(jìn)行累積、迭代與延伸，注重企業(yè)深入理解創(chuàng )新規則、方法之間的因果關(guān)系和相互聯(lián)系，而產(chǎn)品概念、創(chuàng )意、規則和方法往往寓居于個(gè)人的靈感和經(jīng)驗之中，只有通過(guò)人際間面對面的互動(dòng)，這些知識元素才能夠被激活，才有利于形成創(chuàng )新慣例(routine)，才能夠進(jìn)行知識迭代和新產(chǎn)品的持續開(kāi)發(fā)。 提升企業(yè)再創(chuàng )能力，僅僅促進(jìn)隱性知識在企業(yè)成員間的轉移還不夠。前文已經(jīng)談到，再創(chuàng )能力是一種動(dòng)態(tài)能力，是企業(yè)通過(guò)資源的重新配置、整合和利用不斷發(fā)展和修改其初創(chuàng )能力的能力。再創(chuàng )能力尤其強調企業(yè)對知識資源的配置、整合和利用。為此，企業(yè)需要對不同部門(mén)產(chǎn)出的產(chǎn)品概念、創(chuàng )意、規則和方法等進(jìn)行結構化存儲，將這些原來(lái)嵌入在每一個(gè)個(gè)體中的隱性知識結構化為企業(yè)的整體知識，通過(guò)這一步驟，企業(yè)能夠從宏觀(guān)上對更多的知識資源進(jìn)行重構，加速不同知識模塊之間的整合與利用，從而提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的敏捷性。 理解了再創(chuàng )能力，管理層對研發(fā)投入就不再是一次性高風(fēng)險的賭博，而是為建立競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的長(cháng)期不斷的螺旋上升的過(guò)程。下一個(gè)十年，是中國企業(yè)在創(chuàng )新上加速追趕世界一流企業(yè)的時(shí)代，也將是再創(chuàng )能力“龍卷風(fēng)暴”的時(shí)代。 來(lái)源：清華管理評論
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