導讀：管理是什么？每個(gè)領(lǐng)導者在實(shí)踐中都有自己的理解。我們在日常的管理中總會(huì )出現大大小小的問(wèn)題，究其根源是偏離了管理的5個(gè)基本認知。

從定義上來(lái)理解管理，就是通過(guò)人員及機構內外的資源結合而實(shí)現共同目標的工作過(guò)程，就是管理。從定義上你會(huì )發(fā)現，管理這個(gè)定義很明確，它的明確在于，管理定義里有四個(gè)要素構成：

1.人與資源；2.管理者；3.目標；4.工作過(guò)程。

我們在談管理時(shí)，需要這么多東西，如果這些要素不完整的話(huà)，就不能構成管理的定義。

舉個(gè)例子，在大企業(yè)做高級管理者，都會(huì )授權下去。授權下去要不要管？

如果授權下去，你依然是要和下屬共同工作，如果你不和下屬共同工作，這就是脫離管理。

所以在這個(gè)定義中，我只強調一條，就是管理一定是個(gè)工作過(guò)程，要牢牢記住這件事。

知道了定義，了解了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我下面用幾個(gè)方面幫大家理解管理。

1

管理是一個(gè)決策制定者

我們在講管理是一個(gè)決策制定者時(shí)，很多人就會(huì )想，定目標，定大方向，定資源的分配，定這些東西，這些是組織的決策，不是管理者的決策。

在現實(shí)管理中比較容易犯的錯誤，就是用組織決策替代管理決策。

我們很在意目標的設定、投資的方向、資源的分配，很在意這一系列的東西，所以管理者聚到一起時(shí)，講的最多的是目標怎么定，資源怎么分，誰(shuí)說(shuō)了算，但這些都不是管理決策，這是組織決策。組織要決定目標、資源、權利怎么分配，這是組織要做的事。

管理決策的核心是讓下屬明白什么是最重要的。

這實(shí)際上也是在現實(shí)管理中三個(gè)錯誤的來(lái)源。

第一個(gè)錯誤，很多人認為公司沒(méi)有執行力，是因為下屬能力不夠。

第二個(gè)錯誤，我們覺(jué)得內部效率不高，是分工、流程等一系列的東西出了問(wèn)題。

第三個(gè)錯誤，我們總覺(jué)得沒(méi)辦法遇到能力強的人，真的是下屬的問(wèn)題嗎？

導致這三個(gè)誤解存在的原因，就是：沒(méi)有讓下屬明白什么是最重要的。而讓下屬明白什么是最重要的，就是管理決策。

大家可以問(wèn)自己上下級的同事，你在崗位上最重要的三件事情是什么。如果你們的答案都是一致的，那要恭喜你，你在管理上沒(méi)什么浪費。如果答案是不一致的，你的效率、成本、績(jì)效就都是打問(wèn)號的。因為大家都各忙各的，沒(méi)有人在做最重要的事。

一個(gè)好的管理者，一定是一個(gè)高效的管理者，他能讓他的下屬明白去做什么。他下屬所做的所有事都是有價(jià)值的，當然效率就會(huì )高起來(lái)。

管理要靠指令工作，不能靠經(jīng)驗工作，指令必須清楚。為什么我們的管理出現這么多的偏差，無(wú)論是執行、效率，還是品質(zhì)，就是因為指令不清楚。

所以管理定義一定要解決組織決策和管理決策的區分，我們在管理上需要做是和直接下屬講清楚，他要做的最重要的事是什么。這是「管理」定義的第一個(gè)理解。

2

認知管理的規律

「管理」定義的第二理解就是一定要懂它的規律，所謂有學(xué)問(wèn)，就是規律的認識，你對規律的認識就是有學(xué)問(wèn)。

管理的規律是什么？就是一句話(huà)：管理不談對錯，只談面對事實(shí) 解決問(wèn)題。這句話(huà)決定了我們所有管理工作的檢驗標準。

這種規律性的認識為什么變得非常重要，比如人力資源，人力資源管理的基本規律是什么？就是所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。所以人力資源最應該做什么？所有人力資源的重點(diǎn)都應該針對那些默默無(wú)聞產(chǎn)生績(jì)效的員工，而不是關(guān)注這些提出不同意見(jiàn)和不同變化的人。

舉個(gè)例子，員工不辭職時(shí)，最高領(lǐng)導者不會(huì )特別關(guān)心，一旦員工提出辭職，領(lǐng)導者就會(huì )來(lái)關(guān)心員工，問(wèn)員工為什么走，有什么困難，然后給員工很多調整，然后員工就勉為其難地留下來(lái)?？墒窃龠^(guò)半年，員工最后還是要走，這時(shí)領(lǐng)導者就覺(jué)得很受打擊，他雖然也覺(jué)得對不起你，但是他還是義無(wú)反顧的走。你就會(huì )發(fā)現，你所有給他的調整并不是他想要的，他想要的他還沒(méi)有告訴你，結果你的調整也沒(méi)有用，這就是在人力資源中，我們常常犯的錯誤。

所以一定要記住兩件事：

1.一定要和高績(jì)效員工保持適度的面對面交流。不要認為高績(jì)效員工的績(jì)效高，就不用管他了。2.一定要了解高績(jì)效員工的需求，而不是去理解離職員工的需求。如果我們不理解高績(jì)效員工的需求，我們所定的所有人力資源的政策就沒(méi)有任何用處，只有理解高績(jì)效員工的需求，人力資源政策才有用。

這就是規律性的認識，你是不是懂人力資源，不在于你知不知道崗位、戰略和能力，而是你知不知道這句話(huà)：「所有人離職的原因都不是他離職的原因」，然后你就知道人力資源的工作該怎么做了。

我們來(lái)看管理，管理的規律性認識就是不談對錯，面對事實(shí)解決問(wèn)題。為什么這句話(huà)這么重要，就是因為管理要用結果檢驗，不用對錯檢驗?？墒呛芏鄷r(shí)候，大家養成的習慣是喜歡評價(jià)對錯，這是中國人的習慣，一個(gè)事情來(lái)了，他馬上就會(huì )問(wèn)，這到底是對還是錯。就像我們今天看我們國內的改革也好、進(jìn)步也好，我們很多時(shí)候就是要用對錯評價(jià)它。用對錯評價(jià)會(huì )出現一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是價(jià)值觀(guān)的多元。

我們不要用對錯，一定要用結果，我們在內部的管理體系中，是實(shí)事求是的解決問(wèn)題，還是比較在意對錯的評價(jià)，這是我們要討論的問(wèn)題。

如果你懂了這個(gè)規律，至少是一個(gè)有管理學(xué)問(wèn)的人。有管理學(xué)問(wèn)的人，就沒(méi)有習慣講對錯。我不太講對錯，我總是和大家討論，這里出了什么問(wèn)題，然后我們怎么解決。

但是我會(huì )遇到很多企業(yè)管理者和我討論：陳老師這個(gè)東西對嗎？

案例1：

比如說(shuō)他問(wèn)我，我們公司有十二個(gè)總裁，這事對嗎？

我就問(wèn)他，十二個(gè)總裁在干活嗎？我是這么問(wèn)的。他們都在干活，那就應該可以。

然后接著(zhù)再問(wèn)十二個(gè)里都產(chǎn)生績(jì)效嗎？他說(shuō)有八個(gè)產(chǎn)生，四個(gè)不產(chǎn)生，我說(shuō)那就四個(gè)有點(diǎn)多了。

我們是這么討論的。你要是一個(gè)有管理學(xué)問(wèn)的人，就要這么去討論，不能說(shuō)十二個(gè)看來(lái)是多了。

案例2：

很多學(xué)生問(wèn)我，陳老師你的「春暖花開(kāi)」怎么不寫(xiě)一些熱點(diǎn)話(huà)題的文章，你如果寫(xiě)這個(gè)話(huà)題的文章，閱讀量肯定10萬(wàn)+。

我說(shuō)這不是我的邏輯，我不太在意10萬(wàn)+，我在意的是能不能引導一種正確的思考，這也是我開(kāi)設春暖花開(kāi)的目的。

我們要有面對事實(shí)，解決問(wèn)題的習慣。我們要讓整個(gè)公司的管理者學(xué)會(huì )這個(gè)邏輯，那管理就會(huì )簡(jiǎn)單了。我們如果用對錯評價(jià)，管理就很復雜。如果你用解決問(wèn)題的方式來(lái)培養大家，你的管理就會(huì )非常簡(jiǎn)單。管理是一個(gè)學(xué)問(wèn)，這個(gè)學(xué)問(wèn)不是因為你知道很多知識，而是你知道任何事情在管理上都不談對錯，只談解決問(wèn)題。

3

管理是「管事」而不是「管人」

管理就是管事、理人。我把它稱(chēng)之為三者的關(guān)系。一個(gè)是人，一個(gè)是物，然后兩者合起來(lái)后就是事，管理是做這個(gè)。

管理就是在講人和物組合起來(lái)，做成一件事，這件事我們交給不同的管理者，得出來(lái)的結果是不一樣的，我們把他稱(chēng)之為有效的管理者。

這也是德魯克非常強調的部分，管理者必須有效。

我們在談管理者必須有效時(shí)，最關(guān)心的是你能不能把這個(gè)事管住，而人是管不住的。所以我們用了一個(gè)理解，人要理解和尊重，但事一定可以管住。

在整個(gè)管理中，核心是圍繞事去展開(kāi)的，但是要激活人。在這里我要特別提醒大家，管理是一個(gè)過(guò)程，講的就是這個(gè)事。

你和你的管理團隊，每個(gè)月一定要去問(wèn)四件事情：

1.我們和績(jì)效目標的差距是什么？2.我們和市場(chǎng)機會(huì )的差距是什么？3.我們的成本水平怎么樣？4.我們的效率水平如何？

很多人在管理上效率不夠好，一定是沒(méi)有做這四件事。

比如說(shuō)每個(gè)月開(kāi)會(huì )，我們可能主要談績(jì)效達成和沒(méi)有達成的原因，這兩個(gè)不重要，因為績(jì)效達成與不達成是一個(gè)結果，我們現在要問(wèn)的是和這個(gè)結果之間的差距，而不是問(wèn)它的原因。

差距和原因是兩件事，比如績(jì)效沒(méi)有達成是因為大客戶(hù)流失，這是原因，但這對解決績(jì)效再提升幫助不大。

但如果我問(wèn)差距，績(jì)效沒(méi)有達成是因為三個(gè)差距，那你就有解決方案了。

日常管理中四件事最重要，績(jì)效的差距、機會(huì )的差距、效率的問(wèn)題、成本的問(wèn)題，每個(gè)月開(kāi)會(huì )都要討論這些東西。

4

個(gè)人目標與組織目標合二為一

在管理中，我們基本上是基于態(tài)度和能力兩個(gè)指標看人，基于這兩個(gè)指標有四種人。

? 第一種是人財，我們用財務(wù)的財，這種人只要授權，他就能產(chǎn)生績(jì)效。? 第二種是人材，能力不太夠，但是態(tài)度很好，我們把他稱(chēng)之為未來(lái)的人材，是可以培養的人。? 第三種是人裁，能力又不夠，態(tài)度又不夠的人，這種人要調整。? 第四種是人才，能力很高，但是態(tài)度一般，這種稱(chēng)之為能人，我們對這種人最主要的方法是激勵。

在人的概念中，無(wú)論你怎么做，員工就分四種，這是一個(gè)分布。要有四種工作方法，授權、培養、激勵和調整，這樣才能把所有人都激活。如果你用同一個(gè)方法對待這四種人，就會(huì )有三種人受到傷害，這是最可惜的事情。我最怕大家傷害那個(gè)財務(wù)的「財」，如果那一組人離開(kāi)，是我們管理上最大的浪費，這就是為什么我們要特別注意對于人的理解。

管理沒(méi)有對錯，但管理有好與壞。一個(gè)好的管理和一個(gè)不好管理，最大的區別是個(gè)人目標和組織目標能不能融合的問(wèn)題，如果個(gè)人目標和組織目標可以融合，這就是一個(gè)非常好的管理。如果個(gè)人目標和組織目標不能融合，這就是一個(gè)非常差的管理。

我們也可以問(wèn)問(wèn)自己，我們的員工的個(gè)人目標和組織目標到底有沒(méi)有差異。如果有差異，整個(gè)組織效率就會(huì )受到傷害。我們所有員工的個(gè)人目標和組織目標如果沒(méi)有組合在一起，整個(gè)管理水平其實(shí)是不夠的。這就是管理的定義的第四個(gè)理解。

5

讓一線(xiàn)員工得到并可以使用資源

管理講了半天，最終只回答一件事情，如何讓一線(xiàn)員工得到并可以使用資源。

做管理的目的是為了得到績(jì)效，而績(jì)效來(lái)源于一線(xiàn)，所以你的資源就要去一線(xiàn)。只有資源在一線(xiàn)，優(yōu)秀的人才會(huì )在一線(xiàn)。在管理中，我們有三個(gè)比較大的浪費：

1.優(yōu)秀的人都在二線(xiàn)，為什么是優(yōu)秀的人都在二線(xiàn)？原因很簡(jiǎn)單，資源在二線(xiàn)，他當然就去二線(xiàn)了。2.決策也都在二線(xiàn)。3.資源在對接到一線(xiàn)時(shí)，有非常多的資源損耗。

我是個(gè)運氣好的人，每次到市場(chǎng)都可以推動(dòng)市場(chǎng)績(jì)效的成長(cháng)，但是這不是因為我的能力有多高，而是因為我每一次下市場(chǎng)，要么老板陪、要么總裁陪、要么片區總裁陪，什么東西下去了？其實(shí)是資源下去了。所以我看市場(chǎng)有一個(gè)方法論，就是我自己不看，我一定要帶老板看。不是因為我不能看，是因為資源必須得下去，讓資源和市場(chǎng)做互動(dòng)才會(huì )有效果。

這也和任正非說(shuō)的那句話(huà)一樣，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人能去做決策。實(shí)際上都是在說(shuō)同一件事。如果一線(xiàn)的員工得到的資源不夠，所有的管理定義都是空話(huà)，因為管理對績(jì)效負責。

談到這里，我們談了五點(diǎn)。我這樣介紹完，你就會(huì )發(fā)現，管理就是通過(guò)人員及機構內外的資源而達到共同目標的工作過(guò)程。我們的定義非常簡(jiǎn)單，但實(shí)際理解它要理解五層含義。我也希望大家思考自己的工作，我在文中問(wèn)了一些問(wèn)題，大家也可以在公司去討論。（本文完）