從企業(yè)層級的視角，不同的企業(yè)可以明確劃分為投資中心、利潤中心、成本中心，它們分別承擔不同的任務(wù)，具有不同的職責和權力，發(fā)揮不同的作用等。

投資中心，一般由集團總部擔當這個(gè)角色，不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)，只負責戰略管理、資源整合、投資等決策，目標是成為“決策高手”。

利潤中心，通常是由具有區域性（比如水泥這樣“短腿”產(chǎn)品市場(chǎng)下的南方水泥、中聯(lián)水泥等）或單一產(chǎn)品線(xiàn)（比如家電市場(chǎng)的空調產(chǎn)品線(xiàn)、冰箱產(chǎn)品線(xiàn)等）的業(yè)務(wù)平臺擔當這個(gè)角色，負責市場(chǎng)開(kāi)拓、集采集銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)優(yōu)化等，目標是成為“市場(chǎng)能手”。

成本中心，一般是由從事生產(chǎn)或制造性活動(dòng)的工廠(chǎng)擔任這個(gè)角色，它們的任務(wù)主要是在生產(chǎn)或制造過(guò)程中要保證產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，把成本控制在合理的范圍內，以及保證產(chǎn)品和服務(wù)全過(guò)程的安全環(huán)保等，目標是成為“成本殺手”。

職能層級化，是指不同層級企業(yè)履行不同的職責和實(shí)現不同的功能。其實(shí)，這些企業(yè)雖然層層都是有限責任公司，層層都有董事會(huì )，但不同層級的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要擔當不同的角色，實(shí)現整體性的協(xié)同效應。中國建材實(shí)施分層次的目標管理，把投資中心、利潤中心、成本中心分開(kāi)，明晰各層級的重點(diǎn)工作與任務(wù)，確保行權順暢、工作有序。

公司總部需要決策高手

職能層級化必須明確的是，決策項下、資本項下的重大決策權都收歸集團公司總部，所屬公司只有投資建議權。

有的所屬公司管理者如果認為自己擅長(cháng)做投資，那就調到集團總部工作，但留在所屬公司的就只能扎扎實(shí)實(shí)地做好管理工作。

在中國建材的成本中心這一層級，規模再大的工廠(chǎng)也沒(méi)有投資權。每個(gè)工廠(chǎng)都有做大的想法，但是對一個(gè)工廠(chǎng)的投資動(dòng)輒幾十個(gè)億，如果由著(zhù)它們自己去擴張，那就全亂套了。所以，中國建材就讓它們放下“武器”，明確自己的層級和權力，集中心思做好自己的事情。比如水泥廠(chǎng)想做“水泥+”，要建設一座商混站或建一條骨料線(xiàn)，需先上報到擔當利潤中心角色的企業(yè)，經(jīng)過(guò)利潤中心研究后再上報給投資中心，最后由投資中心來(lái)做出決定。

整個(gè)集團是收支兩條線(xiàn)，生產(chǎn)運營(yíng)性的資金和投資性的資金之間不能相互挪用。

過(guò)去有的工廠(chǎng)是自成系統，進(jìn)入中國建材后就不能再做投資決策，它們的主要任務(wù)就是生產(chǎn)，這也有一個(gè)思想轉化的過(guò)程。很多跨國公司子公司就是這樣，投資50萬(wàn)元的權力都不一定有，因為投資是跨國公司總部的權力，但生產(chǎn)運營(yíng)項下上億元的資金都可以動(dòng)用。如果把生產(chǎn)運營(yíng)資金拿去投資，也是不允許的。

上述方面的要求向來(lái)都很?chē)栏?，因為一旦在投資和行權方面出問(wèn)題，企業(yè)就會(huì )徹底亂套。

曾有一家國內的日資公司買(mǎi)輛二手車(chē)都需要總部派人來(lái)看，感覺(jué)很低效。不妨認真想一想，它們?yōu)槭裁匆@么做？雖然效率低了些，但從整個(gè)集團的投資決策來(lái)看，這樣做是符合規則和章法的，會(huì )促使整個(gè)集團的運作更加穩健。

2005年，中國建材集團成立董事會(huì )時(shí)，邀請的外部董事具有很高的戰略水平。其中，姜均露董事是原國有重點(diǎn)大型企業(yè)監事會(huì )主席，有寬泛的視野和格局，相當于當時(shí)的董事召集人，林錫忠董事是五礦集團原副總裁，曹德生董事是中國兵器工業(yè)集團原副總經(jīng)理，王振侯董事是中國鐵建的原總經(jīng)理，張健董事是中國有色礦業(yè)集團原總經(jīng)理，郭建堂董事是中國水電建設集團原總經(jīng)理。這些外部董事都是決策高手，作為董事會(huì )成員，他們對中國建材的戰略布局發(fā)揮了重要作用。

實(shí)際上，中國建材水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組等重要事項，都是在董事會(huì )的正確決策下開(kāi)展的，混合所有制改革也是如此。鑒于這些外部董事過(guò)去并不是做建材的，見(jiàn)物見(jiàn)人就格外重要，我不僅請他們到水泥廠(chǎng)參觀(guān)，還邀請中國水泥協(xié)會(huì )前會(huì )長(cháng)雷前治等專(zhuān)家為他們做報告，加深他們對水泥行業(yè)的認識，他們都以極大的熱情投入工作。

中國建材的快速穩健發(fā)展，確實(shí)得益于歷屆董事會(huì )，這就是我們常講的“偉大的公司需要偉大的董事會(huì )”。

公司決策的高手，不見(jiàn)得是董事長(cháng)一個(gè)人，而是有一個(gè)強有力的董事會(huì )。2009年，我兼任國藥集團董事長(cháng)，那屆董事會(huì )很有特色，外部董事也很優(yōu)秀。

在董事會(huì )成員中，內部董事占1/3，國資委系統的外部董事占1/3，社會(huì )專(zhuān)家占1/3。國藥集團推動(dòng)的多項重大聯(lián)合重組等事項，就是在這屆董事會(huì )的指導下進(jìn)行的。

業(yè)務(wù)平臺需要市場(chǎng)能手

從經(jīng)濟學(xué)的視角來(lái)看，有規模的企業(yè)需要關(guān)注兩件事：一是組織的外部性或組織優(yōu)化；二是規模效應。

中國建材的快速成長(cháng)歸功于聯(lián)合重組，在資產(chǎn)做大的同時(shí)，企業(yè)的組織規模也越來(lái)越大。每一家企業(yè)都有自己的市場(chǎng)、采購、財務(wù)、投資和技術(shù)，每位經(jīng)理都想把這些工作管起來(lái)，這就增加了成本，進(jìn)而產(chǎn)生了組織的負外部性效應。

作為重組而來(lái)的公司，中國建材的成員企業(yè)過(guò)去各自為戰，采購、銷(xiāo)售、融資成本都很高，技術(shù)資源不全面，管理基礎參差不齊，還存在市場(chǎng)交叉、內部競爭的隱患。

中國建材根據自身情況，開(kāi)展有效的管理整合，將管理聚焦為營(yíng)銷(xiāo)集中、采購集中、財務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中五大部分，即“五集中”。它的內涵就是要求平臺性區域公司在規模適度的條件下，通過(guò)集中統一配置各種資源和要素，達到提高資源使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，實(shí)現組織高效運轉的管理方式。

“五集中”對癥下藥，將重組進(jìn)來(lái)的企業(yè)聚合為一個(gè)整體，解決了組織的負外部性問(wèn)題，實(shí)現了規模效益和協(xié)同效應。

這里重點(diǎn)講一下集采集銷(xiāo)，也就是內部采購和銷(xiāo)售的協(xié)同。比如，南方水泥擁有100多家工廠(chǎng)，不能每家工廠(chǎng)都分別采購煤炭，每家工廠(chǎng)都單獨賣(mài)水泥，而是要依法合規地集中采購、集中銷(xiāo)售，這樣才能發(fā)揮協(xié)同效應，控制成本，提高效益。

通過(guò)集中采購，充分運用集團采購的優(yōu)勢，改變由各家單體工廠(chǎng)獨立采購原燃材料、備品備件的做法，整合分散的采購資源形成“大市場(chǎng)”資源，吸引更多的供應商參與競價(jià)，極大地降低了采購成本，減少了物資供應方面的風(fēng)險，提升了采購效率。南方水泥加強與中煤集團、同煤集團等企業(yè)之間的中長(cháng)期戰略合作，分區域開(kāi)展市場(chǎng)煤炭集中招標采購，節省了大量成本。

通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)集中，以組織機構整合為牽引，打破過(guò)去成員企業(yè)各自為政、獨立開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的狀況，建立統一的區域市場(chǎng)格局，制定統一的營(yíng)銷(xiāo)策略，優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)資源、組織和渠道，提升企業(yè)整體的市場(chǎng)控制力和話(huà)語(yǔ)權。

南方水泥成立之初，在長(cháng)三角區域設有7家區域公司，管理數十家水泥企業(yè)。伴隨著(zhù)公司的迅速發(fā)展壯大，區域公司之間市場(chǎng)邊界不清、內部相互競爭、運營(yíng)效率低下、管理成本居高不下等問(wèn)題逐漸顯現，進(jìn)而成為制約公司發(fā)展的突出問(wèn)題。

2013年，中國建材通過(guò)區域市場(chǎng)的合理規劃，將7家區域公司整合為2家，整合了組織機構和人力資源，理順了市場(chǎng)邊界和產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系，建立了適應營(yíng)銷(xiāo)集中和管理協(xié)同的新型營(yíng)銷(xiāo)管理體系，極大地提高了管理效率，降低了管理成本。

南方水泥董事長(cháng)肖家祥是2009年南方水泥成立時(shí)，從市場(chǎng)中百里挑一進(jìn)入中國建材的。他不僅是一位水泥專(zhuān)家，更是一位“市場(chǎng)能手”。

水泥行業(yè)的重組，實(shí)際上就是市場(chǎng)的整合。重組后，如果市場(chǎng)不能被整合，那么水泥價(jià)格也很難恢復，重組就會(huì )背上一個(gè)沉重的包袱。

企業(yè)重組后有兩點(diǎn)很重要，一是內部整合，二是市場(chǎng)整合。

內部整合相對容易一些，而市場(chǎng)整合相對要難，因為市場(chǎng)中不僅有中國建材，還有海螺、紅獅等同行企業(yè)。如果水泥企業(yè)依然打亂仗，那么行業(yè)價(jià)格就難以穩定。

為此，肖家祥一方面對整個(gè)南方水泥內部進(jìn)行了整合和優(yōu)化，另一方面對外部市場(chǎng)也進(jìn)行了有效的整合，整個(gè)東南地區的市場(chǎng)很穩定。

工廠(chǎng)需要成本殺手

按照相應的職能定位，集團公司、業(yè)務(wù)平臺公司、工廠(chǎng)三個(gè)層級分別需要的是決策高手、市場(chǎng)能手、成本殺手。

降低成本是企業(yè)管理的一個(gè)基本點(diǎn)，中國建材所屬的各企業(yè)深入推廣并實(shí)施格子化管控、八大工法、六星企業(yè)、增節降工作法等特色管理的“組合拳”，持續降本增效，實(shí)現了管理水平的大幅提升。

在成本殺手方面，首推的是中國巨石總裁張毓強，他是2000年中國巨石和中國建材重組上市時(shí)加入公司的，是中國建材早期的混改型企業(yè)家。他是一位非常精明、非常精細的企業(yè)家。

為什么他能把玻璃纖維做得好？實(shí)際上他抓住了三點(diǎn)。

第一，他靠自學(xué)熟練掌握技術(shù)?，F在，中國巨石的產(chǎn)品在全球都是一流的，玻璃纖維不再用傳統的葉蠟石等礦石，而是將更加廣泛的產(chǎn)品納入配方，大大地降低了成本。

第二，他精通國際市場(chǎng)，比較早就開(kāi)始在北美、歐洲市場(chǎng)布局?，F在，中國巨石在美國、埃及建了工廠(chǎng)，分別面向北美市場(chǎng)和整個(gè)歐洲市場(chǎng)，成功地應對了西方對中國玻璃纖維的反壟斷，維護了公司在全球的客戶(hù)市場(chǎng)。

第三，他精通工廠(chǎng)的精細管理，推出增節降工作法，降低成本。

中國巨石的增節降工作法：

中國巨石是全球最大的玻璃纖維供應商，多年來(lái)一直在規模、技術(shù)、市場(chǎng)、效益等方面處于領(lǐng)先地位。

中國巨石的管理很有特色，在長(cháng)期實(shí)踐中摸索出一套行之有效的增節降工作法。該工作法以項目管理的理念，系統規范了企業(yè)創(chuàng )新管理的方式，用全員激勵的辦法加速推進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新管理的步伐，以增收節支降耗為重點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方式的轉變，為企業(yè)的新發(fā)展打造持續優(yōu)化的核心競爭力。

增節降，顧名思義就是增收、節支、降耗。這套工作法經(jīng)過(guò)不斷地積累沉淀、提煉優(yōu)化，對于中國巨石成為全球一流的玻纖企業(yè)起到了重要的支撐作用。

2008年，全球金融危機席卷而來(lái)，市場(chǎng)行情風(fēng)云突變，中國巨石60%的出口訂單突然沒(méi)了，可是停一個(gè)窯就會(huì )造成一兩億元的損失。抉擇常常是艱難的，當時(shí)看著(zhù)滿(mǎn)滿(mǎn)一倉庫的積壓產(chǎn)品，我與中國建材的幾位高管心情非常沉重，最終，我們頂住壓力咬牙堅持不停窯。

走出困境只能靠自己，中國巨石在增節降方面下大力氣，強化創(chuàng )新、夯實(shí)基礎、增加效益，硬是挺過(guò)了那場(chǎng)危機，成為少有的持續盈利的玻纖企業(yè)，進(jìn)一步鞏固了其全球玻纖行業(yè)領(lǐng)軍的地位。

在應對這次金融危機的過(guò)程中，中國巨石自主研發(fā)建造的年產(chǎn)12萬(wàn)噸玻纖池窯拉絲生產(chǎn)線(xiàn)功不可沒(méi)。這條生產(chǎn)線(xiàn)的產(chǎn)能比普通生產(chǎn)線(xiàn)高出2倍多，完全是由中國巨石自主研發(fā)的，當初被業(yè)界稱(chēng)為異想天開(kāi)的科研項目。中國巨石用純氧燃燒技術(shù)提高池窯的熔化力和精確控制通路溫度，同時(shí)大幅度降低能耗，減少廢氣排放；通過(guò)改進(jìn)池窯結構及耐火材料，延長(cháng)池窯的使用壽命也伴隨著(zhù)一道道難題被攻克，新的生產(chǎn)裝備帶來(lái)了生產(chǎn)上的革命性進(jìn)步—能耗下降了50%以上，每年可節約成本6000萬(wàn)元。更重要的是，整個(gè)生產(chǎn)流程由此得到了精確控制，大幅度提高了產(chǎn)品性能。

作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，活要干一流的活，成本也要一流的成本，不能因為降成本影響水平，水平不能低，成本必須低。因此，要重視投資環(huán)節的精打細算，要抓住初始投資的“三桶水”。同時(shí)，也要追求直接生產(chǎn)成本控制，正所謂“干毛巾也要擠出三滴水”。中國巨石各個(gè)生產(chǎn)基地的投資都不小，從項目建設一開(kāi)始就精打細算，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，更是克勤克儉，為市場(chǎng)競爭贏(yíng)得主動(dòng)權。

中國巨石推行低成本戰略，成本控制體系貫穿于研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷(xiāo)售等各環(huán)節和各個(gè)工廠(chǎng)及職能部門(mén)。公司將成本費用分為固定成本、半變動(dòng)成本及變動(dòng)成本，每個(gè)預算指標取三年內最低指標。各工廠(chǎng)及職能部門(mén)每月分析自身各項成本費用，及時(shí)加以改進(jìn)和控制。

在經(jīng)營(yíng)方面，中國巨石強化科技創(chuàng )新，其高端產(chǎn)品比重達到66%，自主研發(fā)了E6、E7、E8、E9配方并申請了國際專(zhuān)利，實(shí)現了向電子紗等高端產(chǎn)品的過(guò)渡。在玻璃纖維大型無(wú)堿池窯、中堿池窯、高強玻纖生產(chǎn)三大領(lǐng)域，擁有了世界一流的自主核心技術(shù)，通過(guò)了ISO 9001、ISO 14001等多項管理體系的認證。

通過(guò)持續不斷地推行增節降工作法，過(guò)去十幾年間，中國巨石產(chǎn)業(yè)規模從幾十萬(wàn)噸提高到140萬(wàn)噸。與之形成鮮明對比的是，在500多個(gè)工作節點(diǎn)上開(kāi)展成本控制和技術(shù)創(chuàng )新，員工人數從1.2萬(wàn)人降至8000人，年節約成本超過(guò)2億元。

目前，增節降工作法正在對中國巨石全球競爭戰略的實(shí)施起到越來(lái)越重要的支撐作用，也是它持續打造企業(yè)新競爭優(yōu)勢的必勝法寶。

中國巨石位于桐鄉市的智能制造基地堪稱(chēng)世界一流，生產(chǎn)線(xiàn)上的不少環(huán)節都使用了機器人作業(yè)。通過(guò)建立智能制造新模式，它進(jìn)一步實(shí)現了節能減排，降低了環(huán)境資源消耗。

經(jīng)過(guò)多年錘煉和總結的增節降工作法是中國巨石決勝市場(chǎng)競爭的利器，不僅讓中國巨石降低了成本，也成為中國建材“管理精細化”的重要內容。中國巨石作為中國建材“三精管理”的標桿企業(yè)之一，還將經(jīng)驗成功推廣到整個(gè)玻璃纖維行業(yè)、水泥行業(yè)和鋼鐵等建材相關(guān)行業(yè)及周邊企業(yè)，產(chǎn)生了更為可觀(guān)的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。

企業(yè)管理一定要有原則和立場(chǎng)，三個(gè)職能層級就是原則和立場(chǎng)，要切分得很清晰，只能做這個(gè)，不能商量，也不允許存在某種灰度。

否則，就很容易打亂仗。

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