摘  要：班組是企業(yè)最小的細胞，也是企業(yè)中最活躍的因子，班組管理的優(yōu)劣關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)還是安全管理，都發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵作用。提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，是班組有競爭力，陜西煤業(yè)新型能源神木分公司近兩年以“讓奮斗文化促進(jìn)金牌班組建設”為目標，深入開(kāi)展“金牌班組”建設活動(dòng)，他們結合所屬各項目中心（廠(chǎng)）實(shí)際情況，以黨建帶團建、團建帶班建，全面推進(jìn)金牌班組建設，從而提升公司安全管理、團隊建設和促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。

一、開(kāi)展金牌班組建設的背景

歷經(jīng)幾年積淀、發(fā)展，新型能源神木分公司形成了煤粉制備、供熱運營(yíng)、污水處理、炭系列產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)等成熟的業(yè)務(wù)與技術(shù)，凝練造就了獨有的奮斗者文化，成為新型能源人才培育的搖籃。

近幾年，隨著(zhù)國家新能源市場(chǎng)的發(fā)展、“雙碳”目標的提出，對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展也提出了更高的要求。為了解決這一問(wèn)題，公司認真分析形勢和市場(chǎng)，決定從內部改革著(zhù)手，從基層改革發(fā)力，推進(jìn)金牌班組建設，構建輕資產(chǎn)運營(yíng)的核心競爭力。從2019年始，神木分公司制定了金牌班組的建設目標，凝聚廣大基層職工智慧，結合各運營(yíng)中心實(shí)際，制定了切實(shí)可行的機制方案。在推動(dòng)中，充分發(fā)揮黨支部、團支部黨團員在經(jīng)營(yíng)、安全生產(chǎn)管理工作中的戰斗堡壘作用、團青職工先鋒隊的作用，帶動(dòng)中心金牌班組建設，讓班組、員工在企業(yè)的發(fā)展中充分體現出個(gè)人價(jià)值，形成了企業(yè)輕資產(chǎn)運營(yíng)服務(wù)關(guān)鍵在“人”這一核心競爭力，公司運用奮斗文化激勵人、鼓舞人，用新技術(shù)服務(wù)于業(yè)主方，創(chuàng )造了新的業(yè)績(jì)。

二、金牌班組實(shí)施過(guò)程及取得的實(shí)效

公司以?shī)^斗文化為核心價(jià)值觀(guān)，提升員工服務(wù)意識、責任意識和擔當意識的建設方案，經(jīng)過(guò)2年多的探索、推動(dòng)、實(shí)踐，形成了一套完善的金牌班組建設模型，總體規劃了金牌班組建設的主要方向。一是公司統一規劃，結合企業(yè)文化建設目標，將文化因子種植在班組建設之中；二是求同存異，根據各項目中心區域差異，在指導手冊下，各運營(yíng)中心制定適合自身特點(diǎn)的具體建設細則；三是公司在外部搭建平臺，積極向同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行班組建設管理學(xué)習對標。如組織業(yè)務(wù)人員在北元、龍華等公司參觀(guān)學(xué)習，從感觀(guān)、認知上轉變職工思路，提高認識；選派管理人員在北元公司掛職輪崗，將學(xué)習成果形成“錦囊”，在所屬各中心推廣；在公司內部，各中心之間選派技術(shù)骨干掛職學(xué)習、相互熟悉各專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)，培養全能性人才。

通過(guò)“規劃+認知+實(shí)踐”，公司為金牌班組建設創(chuàng )造了建設的客觀(guān)條件。感知認知，員工們從中看到了金牌班組建設帶來(lái)的“紅利”。對標實(shí)踐學(xué)習，管理人員真切地感受到金牌班組建是推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理、高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

（一）在建設中融合奮斗精神

班組作為公司生產(chǎn)的最基本單位，也是企業(yè)文化落地的基礎。企業(yè)的大部分生產(chǎn)問(wèn)題都源自于班組，生產(chǎn)任務(wù)交付給員工，必須按時(shí)、按量、按點(diǎn)的完成。故一個(gè)班組管理水平的高低直接影響著(zhù)企業(yè)的生產(chǎn)效率、安全狀態(tài)、核心競爭力。而想要提升員工的工作效率，安全意識及核心競爭力，必須要有正確的思想引導，先進(jìn)的文化來(lái)引領(lǐng)?！包h指揮槍”是軍隊不變的軍魂，應用于我們的企業(yè)管理中，班組就是“槍”，而奮斗文化就是指導者。習近平總書(shū)記曾言，“幸福都是奮斗出來(lái)的”，任何事物的進(jìn)步離不開(kāi)奮斗，班組的進(jìn)步亦是如此。奮斗不只是口號，它是腳踏實(shí)地的拼搏。

一個(gè)班組如何奮斗？首先，公司提倡的奮斗文化需要一個(gè)正面積極的精神狀態(tài)。一個(gè)人負能量的傳遞影響的是整個(gè)集體，因此，想要在班組中樹(shù)立奮斗文化，就需要引領(lǐng)者有積極的精神狀態(tài)，因此，一個(gè)班組中領(lǐng)頭人的精神狀態(tài)至關(guān)重要，領(lǐng)頭人需要保持高漲的奮斗熱情，從而點(diǎn)燃班組成員們的奮斗情緒。

其次，公司在日常管理過(guò)程中將奮斗文化因子貫穿于各項管理內容當中，從管理中要效率。管理方面注重管理水平、效率和質(zhì)量。2021年，公司將四項技術(shù)應用納入到班組安全日?？己酥腥?，逐步推行班組標準化工作。

三是，鼓勵激勵。公司根據生產(chǎn)、銷(xiāo)售實(shí)際，制定相應的“淡季不淡”的激勵政策；開(kāi)展專(zhuān)題培訓，提升員工的寫(xiě)作能力；提倡主人翁意識，要求員工對所有的工作做到緊密結合、相互配合，整體推動(dòng)企業(yè)文化四個(gè)子文化的全面構建，讓每一個(gè)班組員工都必須知道學(xué)習的價(jià)值、責任的絕對、創(chuàng )新的必要、服務(wù)的重要。

四是，落實(shí)奮斗文化體現在愛(ài)崗敬業(yè)、忠于職守、遵紀守法、服務(wù)大局上。員工從以前的“要我安全”轉變成“我要安全”，再到后期的“要他人安全”的意識，從而達到了公司安全文化建設的目標。班組建立各類(lèi)消耗臺賬，分析各種數據之間的關(guān)系，為公司的開(kāi)源節流做好數據基礎。對設備等各類(lèi)臺賬及時(shí)梳理，從以前的紙上看得見(jiàn)，到現在的現場(chǎng)摸得著(zhù)，保證各類(lèi)設備較高的運轉率。

（二）在建設中獲得創(chuàng )新突破

首先，公司確定金牌班組建設標準體系。公司以政治紀律好、安全質(zhì)量好、任務(wù)完成好、基礎管理好、技能素質(zhì)好、團隊建設好、文化建設好的“七好班組”頂層設計到政治紀律強、安全素質(zhì)強、現場(chǎng)管理強、專(zhuān)業(yè)技能強、群眾威信強、組織能力強的“六強班組長(cháng)”為目標。通過(guò)標準形成對班組長(cháng)的“約束”提升，讓抓班組就是抓管理、強班組就是夯基礎、強班組就是塑形象深入人心，進(jìn)一步加強“領(lǐng)頭羊”的作用。公司在進(jìn)行黨支部標準化的過(guò)程中，與團支部標準化相結合，充分發(fā)揮班組長(cháng)的作用，建立以班組長(cháng)為團小組組長(cháng)的組織機構，以強人再到強組織上提升。

二是積極推動(dòng)65法建設思路。公司建立以安全型、學(xué)習型、創(chuàng )新性、節約型、清潔型、和諧型6型班組為目標，通過(guò)從組織建設、現場(chǎng)安全生產(chǎn)管理、現場(chǎng)設備管理、安全教育培訓和企業(yè)文化建設個(gè)維度思路進(jìn)行開(kāi)展，從而將原有的直管轉變?yōu)榘嘟M自我管理、自我提升，公司職能部門(mén)只進(jìn)行監督實(shí)施、檢查考核，從而提高了班組的主動(dòng)性、能動(dòng)性。

三是從十個(gè)方面著(zhù)力。具體來(lái)說(shuō)，一、組織中管理人員，必須經(jīng)過(guò)民主選舉產(chǎn)生并公示；二、安全生產(chǎn)的管理必須由班組專(zhuān)人負責，協(xié)同監督，各項會(huì )議必須嚴格流程，經(jīng)項目中心批準；三、各項工作記錄必須真實(shí)有效，中心加大力度推行表格化、可視化管理；四、雙重預防每人熟知，在作業(yè)中進(jìn)行重點(diǎn)檢查、重點(diǎn)防范，推行班組長(cháng)生產(chǎn)責任制；五、建立完善班務(wù)公開(kāi)，形成制度約束，保證各類(lèi)考核、方案、出勤等公開(kāi)透明；六、崗位技能培訓針對性強，將技能與崗位績(jì)效相結合；七、現場(chǎng)管理進(jìn)行區域劃分，包片負責、分級管理；八、建立班組自查，班組互查，專(zhuān)人抽查的質(zhì)量檢查機制；九、工作檢查更加明細化，推行清單化管理；十文化建設更加豐富，黨政工團相互結合，增強團建效果。

（三）按階段分步實(shí)施,逐步提高推進(jìn)建設質(zhì)量

當然，班組建設是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，不是一朝一夕的工作，中心在建設過(guò)程中會(huì )遇到各種困難和挫折，短時(shí)間不能得到效果，這些困難與挫折時(shí)刻考驗著(zhù)管理人員的信心，為此，公司要求在建設過(guò)程中不急于求成，設立了短期目標和長(cháng)期目標，分階段、分步驟實(shí)施，取得了較好的效果。

每一階段三年規劃。第一年對班組的基層組織及職責進(jìn)行設立、確立，并給與一定的激勵政策。第二年以“組織建設+現場(chǎng)管理建設”為切入點(diǎn)，將制度與班組實(shí)際相結合，重點(diǎn)考核制度的落實(shí)性。第三年，在制度完善后，著(zhù)力對“現場(chǎng)管理+班組核算”作為重點(diǎn)，重點(diǎn)突出班組的核算能力，確保分配合理有效。

兩個(gè)階段三步走。從實(shí)際出發(fā)，對年初目標進(jìn)行分解，從準備到實(shí)施、再到以“過(guò)程+結果”的方式進(jìn)行考核。公司從兩個(gè)階段三步走的戰略步驟上，堅持進(jìn)行班組改革，不斷完善班組組織管理體系，同各階段的目標進(jìn)行分級考核，以?shī)^斗文化貫穿到班組改革中去，長(cháng)效建立班組三項機制，以增強職工的責任感和使命感，提升班組的管理水平。

三、金牌班組建設持續開(kāi)展

自開(kāi)展班組建設以來(lái)，從安全方面講，員工從“要我安全”逐步轉變?yōu)椤拔乙踩?，從歸屬感講，以前的班組是各中心管班組，現在的班組每一個(gè)人都是主人翁。從績(jì)效分配來(lái)講，以前的班組考核過(guò)于人情化，現在的班組績(jì)效分配更加合理、公開(kāi)、透明。公司組織多次對標活動(dòng)，形成一系列的措施促進(jìn)班組建設，對標多由班組建設參與人員參與，充分對所屬各中心的優(yōu)秀班組優(yōu)秀做法進(jìn)行提煉，結合6S管理法、四項技術(shù)應用（看板、標識、定制、編碼）等標準化工作，從而提升了公司整體的快速發(fā)展。

公司著(zhù)力將奮斗文化融入到班組建設的人、機、物、法、環(huán)中進(jìn)行落實(shí)。通過(guò)奮斗，各級人員養成了銳意進(jìn)取、迎難而上的精神氣象；通過(guò)奮斗，迸發(fā)出了堅守信念、甘于奉獻的熾熱情懷；通過(guò)奮斗，練就了不怕失敗、勇于挑戰的的使命擔當。公司通過(guò)奮斗文化的塑性，安全管理水平進(jìn)一步得到了提高，并高效地完成了各項既定目標。歷時(shí)2年的金牌班組建設，公司在在運營(yíng)服務(wù)上取得了初步的成果、得到了甲方的認可。

百尺竿頭，更進(jìn)一步。接下來(lái)，公司將進(jìn)一步深化金牌班組建設改革，從區域、業(yè)務(wù)、任務(wù)、工作職責等，運用差異化管理，實(shí)現“優(yōu)勢互補、資源共享、取長(cháng)補短”的共同目標，以實(shí)現公司班組管理的百花爭艷，共同推動(dòng)公司的高質(zhì)量發(fā)展。（沈小瑞 劉瑞 牛飛 王文斌）