文 | 郝繼濤 和君咨詢(xún)合伙人

組織是人類(lèi)最偉大的發(fā)明

在人類(lèi)創(chuàng )造的燦爛成就中，我認為，組織是最偉大的發(fā)明。沒(méi)有組織的力量，人類(lèi)建造的偉大奇跡，就一個(gè)也不會(huì )出現。在歷史長(cháng)河中，組織在不斷迭代，越來(lái)越精密，完成越來(lái)越復雜、龐大、高端的任務(wù)。

所以，在緊張的F1賽事中，22位維修工人，能夠在6秒鐘之內，完成卸螺絲、擰螺絲、裝輪胎、加油、檢測、換零件及聯(lián)系等一系列復雜工作，絲毫不差；波音飛機的零部件由70多個(gè)國家的545家供應商生產(chǎn)，而一架波音737飛機，至少需要3萬(wàn)個(gè)大小各異的數控零部件；而造價(jià)百億美元的航天飛機零件的數量達到了250萬(wàn)的數量級，其中一個(gè)小部件的損壞就可能導致災難性事故；2017年阿里巴巴雙11對支付峰值達25.6萬(wàn)筆/秒，數據庫處理峰值同時(shí)達4200萬(wàn)次/秒，支付寶完成的支付總筆數達14.8億筆，菜鳥(niǎo)全天物流訂單總數達8.12億，無(wú)論數據處理還是組織調度能力，都在不斷刷新世界紀錄。

組織動(dòng)蕩和變革的速度持續加快

早在上個(gè)世紀80年代，戰略學(xué)家就認為世界進(jìn)入動(dòng)蕩時(shí)代，90年代，VUCA這個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)，被業(yè)界引入用于描述環(huán)境的不穩定、不確定、復雜性和模糊性。人們發(fā)現越是成熟的組織對人的桎梏越強，人在精密組織中，越來(lái)越感覺(jué)像無(wú)生命的螺絲釘一樣。人們嘗試打破傳統組織模式，進(jìn)入新世紀，組織變革成為時(shí)髦話(huà)題，新組織形式不斷產(chǎn)生并接受運營(yíng)、競爭的挑戰，組織的小團隊化越來(lái)越流行。代表性的有阿米巴、自主經(jīng)營(yíng)體、合伙人制、平臺化、生態(tài)圈（鏈）等較為大眾認可、且具有一定數量實(shí)踐的模式。

然而，這種小型化、團隊化的趨勢，是不是意味著(zhù)組織在逆向、回歸發(fā)展呢？

組織的內在精細化日益強化

事實(shí)上，組織普遍發(fā)生的變革，不僅不意味著(zhù)組織在弱化、回歸，反而是依賴(lài)現代（移動(dòng)）互聯(lián)網(wǎng)、大數據技術(shù)不斷強化內部精密程度同時(shí)不失小團隊靈活性的體現，這個(gè)過(guò)程中，小團隊及其中個(gè)人的能力不斷加強，這個(gè)組織的能力越來(lái)越高超。

海爾早在2004版的企業(yè)文化手冊中，就提出了日清日結的文化理念，經(jīng)過(guò)20年左右的實(shí)踐，早已經(jīng)實(shí)現了內部管理、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)各價(jià)值鏈環(huán)節的價(jià)值核算，在此基礎上的人單合一模式也從2005年開(kāi)始運行，人人都是管理會(huì )計，經(jīng)營(yíng)結果直接和每個(gè)人的收入掛鉤。據內部創(chuàng )客孵化的員工表示，物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)是海爾轉型的另一項基礎。因此，依靠清晰的價(jià)值核算以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，自主經(jīng)營(yíng)體才能將內外部資源進(jìn)行高效整合，應對市場(chǎng)的快速變化。

2011年《海底撈你學(xué)不會(huì )》將海底撈病毒式傳播的服務(wù)口碑和家文化推向神壇，一度人們以為海底撈就是抓顧客和員工“兩個(gè)滿(mǎn)意度”。而香港上市后，張勇承認，海底撈其實(shí)是“狼性文化”，甚至“我就是個(gè)資本家！”2012年大刀闊斧的推行計件工資制，翻臺率也成了考核指標，實(shí)行末尾淘汰，門(mén)店ABC三級制、師徒制都將師徒利益進(jìn)行了捆綁，每個(gè)人都要關(guān)心業(yè)績(jì)。

作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)神話(huà)，小米一直被認為是這樣的：組織架構基本只有三層級即七個(gè)核心創(chuàng )始人—部門(mén)領(lǐng)導—員工，團隊不大而稍微大一點(diǎn)就拆分成小團隊，除七個(gè)創(chuàng )始人有職位，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。然而今年9月份，小米啟動(dòng)了首次組織變革，新設參謀部和組織部，強化總部管理，四個(gè)業(yè)務(wù)部重組為十個(gè)新業(yè)務(wù)部，雷軍認為“必須把組織管理、戰略規劃放到頭等位置，建立更具前瞻的戰略領(lǐng)航與更堅實(shí)有力的組織保障能力”。

組織變革不能忽視的基礎建設

市場(chǎng)變化越迅速，企業(yè)越需要快速調整組織架構以進(jìn)行適應，因此快消品公司要比制造業(yè)變革的頻率快。但無(wú)論什么類(lèi)型的企業(yè)，變革組織，都需要三個(gè)方面的基礎準備工作，第一是內部管理的精細化程度，第二是信息化和大數據技術(shù)的支撐力度，第三是人員素質(zhì)的培育能力、速度和水平。缺乏管理基礎，匆忙的變革容易斬斷本就脆弱的組織內在聯(lián)系，沒(méi)有技術(shù)支撐，難以對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求進(jìn)行有力的反應，沒(méi)有人員的素質(zhì)支撐，新變革的組織將孱弱無(wú)力。

即使華為這樣的巨無(wú)霸企業(yè)，內部的小團隊建設都是超強的。一個(gè)典型的跨職能式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊，在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導下，需要技術(shù)、硬件、軟件、中試、測試、審核、財務(wù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)、行銷(xiāo)人員在內，其中硬件經(jīng)理要具備操作維護、數據庫、信令、操作系統、應用業(yè)務(wù)等方面的能力，這樣的一個(gè)小團隊，需要30種左右的能力組合。有些企業(yè)，不了解這些情況，看著(zhù)海爾也好、小米也好、華為也好、韓都衣舍也好，盲目將原來(lái)的成熟機制打散，相當于把一麻袋亂裝的土豆，分成一個(gè)個(gè)小袋子裝，不僅丟掉了原來(lái)的勢能，還切斷了內在的協(xié)作。

組織的魅力令人癡迷。管理的最高境界就是不管理，有文化、無(wú)管理，無(wú)極而太極，無(wú)常心、心歸零，這些概念一旦離開(kāi)哲學(xué)層面都是騙人的。組織變革的唯一趨勢就是越來(lái)越細致，甚至不厭其細！